ビジネスプロセスリエンジニアリング (BPR) で新たなスタートを切る方法

壊れていないものは、直す必要がないはずですよね。しかし、もし何かが効率的に機能していないのであれば、一度すべてをバラバラにして、少し違った方法で組み立て直せば、改善できるかもしれません。 これが、ビジネスプロセスリエンジニアリングのコンセプトです。

ビジネスプロセスリエンジニアリング (BPR) とは

ビジネスプロセスリエンジニアリング (BPR、business process reengineering) とは、利益、製品品質、コスト、スピードなどのアウトプットを改善するために、既存の主要なビジネスプロセスを全面的に見直す作業です。BPR はきわめて複雑なプロセスであり、組織全体の賛同と綿密な計画、そして専任のチームがなければ進めることはできません。ビジネスの規模にもよりますが、BPR は完了までに数か月から数年かかることもあります。

ビジネスプロセスリエンジニアリングとビジネスプロセス改善の違い

この 2 つのプロセス改善戦略の最終目標はどちらも同じで、パフォーマンスを向上させる目的でビジネスプロセスに変更を加えることです。主な違いは、変更内容の大きさと規模です。

ビジネスプロセス改善は、組織内の特定のプロセスを改善することを目的とした小規模な変更です。チームが継続的改善モデルを使用しているのであれば、ビジネスプロセス改善は馴染みのあるプロセスであるはずです。

ビジネスプロセスリエンジニアリングは、より大規模にプロセスを変更する作業です。小さなステップを個別に検討するのではなく、企業全体を評価し、ビジネス全体の運営方法を再構築するのです。

ビジネスを車に例えてみましょう。この車はガソリンが漏れている状態です。燃料タンクの漏れを直すためにプロセス改善を行うとしたら、古い燃料タンクを漏れのない新しい燃料タンクに交換するプロセスを作成することになります。一方、ビジネスプロセスリエンジニアリングでは、燃料タンクに注目し、ガソリンの代わりに使える他の燃料がないかどうかを検討します。

ビジネスプロセスリエンジニアリングを活用すべき場面

ビジネスプロセスリエンジニアリングは、大規模かつ包括的なプロセスです。多額の費用がかかることもあり、企業の規模が大きくなるほど、このプロセスはより困難なものとなります。従業員 25 人程度のスタートアップ企業と、従業員 2,000 人の大企業の違いを考えてみましょう。大企業ではプロセスやワークフローが定着していて変更に時間がかかるのに対し、スタートアップや中小企業では変更を短期間で行えます。もし、その労力に見合うだけの価値があるかどうか判断に迷う場合は、費用便益分析のフレームワークを用いて、BPR が自社に適しているかどうかを見極めることをおすすめします。

チームが意思決定プロセスを経て、唯一の解決策が BPR プロセスであると判断した場合、チームの成長プロセス過程の早い段階でそれを行いましょう。BPR プロセスを始めるメリットは、主要業務のスケーラビリティ (拡張性) を確保することです。BPR を実施することで、企業は非効率で複雑なプロセスをベースに発展するのではなく、規模を拡大できる土台を形成できるのです。

ビジネスプロセスリエンジニアリングの 6 つのステップ

ビジネスプロセスリエンジニアリングのプロセスは、通常のプロセス改善とほぼ同じステップを踏みます。どちらの作業も目的は同じで、ビジネスのアウトプットを確実に向上させることです。しかし、BPR の方が範囲が広いため、スケジュールやアプローチに影響を与える可能性があります。ここでは、ビジネスプロセスリエンジニアリングプロセスを 6 つのステップで開始する方法をご紹介します。

1. 変更が必要な理由を明確にする

ビジネスプロセスの機能を見直すことは、大規模で難しく、そして高コストのタスクです。そのため、BPR プロセスを行う理由を明確にし、その作業が時間と労力に見合うものであるかどうかを判断することが重要となります。最終目標は何か、リエンジニアリングのプロセスによって何を達成したいのかを考えてみてください。その第一歩として、明確で定義可能な目標を設定するとよいでしょう。SMART な目標手法などのフレームワークを使用して、プロセス変更の理由が具体的で実行可能であることを確認します。そうすることで、プロセスの後半で成功指標を選びやすくなります。

BPR を行う理由は、チーム全体にとってはっきりしたものであるべきです。たとえば、新しい研究開発チームを作るために、企業組織の一部を再編成しなければならないとします。この場合、再編成の理由が新しいチーム結成のためであることを、チームが理解できるようにしなければなりません。

リエンジニアリングのプロセスを開始する前に、すでに存在するプロセスのベンチマークを設定しましょう。これにより、BPR チームは劇的な改善を行う前に、現在の業務のベースラインを把握できるようになります。また、業務のベースラインを分析、測定することで、BPR チームはビジネスプロセスの再設計に影響を与える可能性のある現状のボトルネックを調べられます。

2. BPR チームを結成する

ビジネスプロセスリエンジニアリングは複雑なプロセスであるため、有能で経験豊富なチームを編成して対応するべきです。BPR チームには、ビジネス機能に精通し、主要なプロセスの裏表を理解している人材が必要です。ビジネスプロセスリエンジニアリングチームは、一般的に次のようなメンバーで構成されます。

• 上級管理職

• ビジネスクリティカル (ビジネス上重要) なチームのオペレーションマネージャー

• リエンジニアリングの専門家またはリーダー

• 経験豊富なプロジェクトマネージャー

BPR チームの役割は、さまざまな関係者から寄せられるさまざまな期待や要望を管理することです。そのため、チームと関係者の両方が重要な情報を簡単に共有し、アクセスできる環境を整えておくとよいでしょう。関係者管理をスムーズに行うために、共同ワークマネジメントツールを使用して、リエンジニアリングプロセスに必要なすべての情報をまとめ、共有するようにしましょう。

3. 重要業績評価指標 (KPI) を設定して、パフォーマンスを分析する

このステップは、ビジネスプロセスリエンジニアリングの最終目標を決定する、1 番目のステップと密接に関連しています。再設計の目標を特定することで、適切な成功指標を選択できます。指標の 1 つである KPI は、プロセスの変更前と変更後のパフォーマンスを測定し、BPR の実際の効果を判断するのに役立ちます。

たとえば、ある製品の製造にかかる時間を短縮することを目標にビジネスプロセスの再設計を行う場合、チームが測定すべき重要な指標は開発期間であると考えられます。変更を加える前に目標をベンチマークすることで、チームは成功を測定できるのです。

4. 将来の状態を設計する

主要の業務プロセスを分析し、現状を把握したら、次はその情報をもとに、将来のビジネスのあり方を検討しましょう。達成すべき目標を思い起こし、その目標を達成するためにどのような戦略をとるべきかを考えてみてください。

現在のプロセスを見て、その目標を達成するために何を変更できるかを考えてみましょう。プロセスマッピングというテクニックを使うと、ワークフローとプロセスを視覚的に一か所にまとめて図示できます。また、現状のプロセスマップを作成することで、オートメーションや再設計によってボトルネックを解消できる箇所を明確に特定できるため、意思決定プロセスに役立てることができます。

ビジネスプロセスリエンジニアリングでは、業務の全面的な見直しが必要ですが、必ずしも現在のビジネスプロセスのすべての要素を取り除く必要はありません。一部の主要なビジネスプロセスは、引き続きワークフローの一部として機能する可能性がありますが、新しい将来のプロセスでそれをどこにどのように導入するかは、チームの判断に委ねられるのです。

5. 新しいプロセスを小規模でテストする

ビジネスプロセスの再設計がどのようなものかを正確に把握したら、次のステップは、全社に展開する前に小規模でプロセスをテストすることです。このテストは、製品の品質管理テストと似ています。顧客のニーズを満たすことを目標に最終製品を作るように、ビジネスプロセスが達成すべき目標を満たしているかどうかを確認しましょう。

小規模なプロセスでのテストは、安全な環境でミスを起こす機会でもあり、また、そうなることを前提としています。小規模なパイロット (試用テスト) はリスクが低く、大規模にプロセスを導入する前に、チームが容易に変更を加える機会を提供します。このパイロット段階は、予期せぬ問題が業務の大きな失敗につながるのを防ぐのに役立ちます。

6. チェンジマネジメントを活用して、新しいビジネスプロセスの再設計を展開する

新しいビジネスプロセスの再設計を展開することは、BPR プロジェクトの成功を左右する重要なステップです。新しいビジネスプロセスを導入する際に、チームとの摩擦を軽減するために、チェンジマネジメント戦略を活用しましょう。チェンジマネジメントとは、組織の変化に対してチームを準備するプロセスです。人間には変化を嫌う傾向があるため、プロセスを進める上でチームをサポートしていくことが大切です。BPR のプロセスでは、早い段階で、チームのリエンジニアリング作業の背景にあるビジネス戦略を明確にすることから始めるとよいでしょう。

再設計されたプロセスを導入したら、次のステップでは、ステップ 3 で設定した KPI と同じものをモニタリングし、測定します。オペレーションチームの主要メンバーと連絡を取り合い、新しいプロセスがどのように機能しているか、またチームメンバーの中に問題を抱えている人はいないかなどを確認します。この時点から、主要な業務に継続的改善モデルを導入できます。

ビジネスプロセスリエンジニアリングの実例

新しいシステムを導入する以前、Discovery Inc. の Digital Studios コンテンツチームは、スプレッドシートやメールのやり取りを介した動画制作の追跡に苦心していました。完成しない動画もあれば、ドライブの中で紛失してしまうものもあり、レポート作成は困難なものでした。また、情報がさまざまなツールに分散していたため、部門間のチームと情報を共有することも難しかったのです。

グローバルクリエイティブオペレーションズのシニアディレクターである Mike Singer 氏は、これを機会に新しいプロセスを導入し、制作をスムーズに進めることにしました。

Asana を導入する前は、明確な一貫したプロセスがなかったので、プロジェクトの進捗があってもスプレッドシートにその更新が反映されていませんでした。追跡が途絶えてプロジェクトが完全に記録から消えてしまう場合もありました。そのため、毎回 6 か月かかる大規模な整理プロジェクトを業者に依頼していました。”

Discovery Inc. の Digital Studios チームは、コンテンツ制作プロセスを管理するために Asana を導入しました。これにより、ステップを自動化し、数多くの動画制作を一度に管理し、コラボレーションを大幅に改善することに成功したのです。

コンテンツ制作プロセスの徹底的な再設計により、新型コロナウイルスによるパンデミック中、チームはオフィス勤務からリモートワークへと、スムーズに移行できました。

新しいコンテンツ制作のワークフローを導入したことで、チームはプロジェクトのステータスをはっきりと把握し、毎月数多くの動画を効率よく制作できるようになりました。

Asana がビジネスプロセスの再設計にどのように役立つか、もっと詳しく知りたいという方は、以下のリソースをご覧ください。