従業員エンゲージメントがチームの成功をもたらす上で切り札となる理由

仕事にやりがいを感じ、目標を達成してもらいたいなら、エンゲージメントが必要です。とはいえ、従業員エンゲージメントには、ダイヤモンドの指輪や清水の舞台から飛び降りるような覚悟は不要です。

メモの用意はできましたか？この秘密はとても有効なので、周りの同僚にも積極的に伝えましょう。

従業員エンゲージメントとは？

従業員エンゲージメントは、仕事に対してチームが持つ「つながり」と「やる気」です。つながりとやる気を得た従業員は、自信を持ってタスクに取り掛かり、新しいアイデアをもたらし、チームメイトとの絆を深めます。また、エンゲージメントレベルの高い従業員は、仕事の重要性を理解し、たとえ失敗する可能性があったとしても、新たなチャレンジに挑みます。

Asana が実施した調査では、従業員の 44% が仕事にやりがいを感じ、楽しめるとき、仕事に対するやる気が高まると答えています。要するに、従業員に成長し、目標を達成し、職場で満足感を得てもらうため、マネージャーはエンゲージメントを重視する必要があります。マネージャーは、チームの従業員エンゲージメントを高める旗振り役となります。

従業員エンゲージメントの注意点

従業員エンゲージメントは、業績アップやチームにハードワークを求める取り組みではありません。従業員エンゲージメントの役目は、インポスター症候群や燃え尽き症候群 (バーンアウト)、不明瞭な目標などの障害を取り払い、取り掛かっている仕事に対してチームがやりがいを感じられるようにすることです。つまり、つながりとやる気を見出した従業員は、仕事量で価値が決められると感じることも、個人の生活よりも仕事を優先する必要があると考えることもありません。

従業員エンゲージメントのメリットとは？

組織を動かすのは従業員です。従業員の日々の仕事が、ビジネスを成長させ、目標達成に導きます。従業員は、やりがいを感じて仕事に取り組んでいると、チームに貢献し、潜在能力を完全に出し切りたいと望むものです。

従業員エンゲージメントを優先すると次のメリットを得られます。

• 優秀な人材を長期間チームに留められる。つながりとやりがいを見出しているチームメンバーは、自分の仕事が与える影響に充実感を得ているため、チームに留まることを望むはずです。Gallup は、エンゲージメントレベルが高い企業は、低い企業と比べて離職率が最大で 43% も低いと指摘しています。これは、採用とオンボーディングのプロセスに費やす努力が長期間にわたって実ることを意味します。

• チームの士気を高める。仕事とチームとのつながりを感じることは、心地良いものです。実際に、従業員の満足度とエンゲージメントが密接に関わっていることが調査によって明らかになっています。この調査結果は妥当です。なぜなら、つながりとやる気を得た従業員は、自分の仕事の重要性を実感するだけでなく、積極的に協力し、人間関係を構築し、従業員としてより前向きな経験をするためです。

• 仕事の質とスピードが上がる。エンゲージメントと収益性は密接に関わり合っています。実際に、調査により、つながりとやりがいを見出している従業員は、エンゲージメントレベルの低い組織の従業員と比べて、生産性が 18%、収益性が 23% 高いことが判明しています。また、エンゲージメントレベルの高い企業では、顧客満足度が 10% 高く、製品の欠陥発生率が 41% 低いことも明らかになっています。これは、エンゲージメント、つまり仕事に対して「つながり」と「やりがい」を感じることでチームメンバーの仕事の質が高まり、また、問題が表面化する前に積極的に対処する姿勢が生まれるためです。

エンゲージメントは、チームとビジネスの成功において欠かせませんが、つながりとやりがいを実感している従業員はたった 34% に過ぎないことが調査で明らかになっています。つまり、従業員の定着率、仕事の満足度、顧客体験、事業の成果を一斉に改善できるポテンシャルがエンゲージメントにはあるのです。

従業員エンゲージメントの種類

従業員エンゲージメントには、主に 3 つの形態があり、それぞれのタイプのエンゲージメントを促進するためには異なる戦略が必要です。

• 会社に対するエンゲージメント: これは組織全体に対するエンゲージメントであり、従業員の上層部への感情も含まれます。会社に対するエンゲージメントを高めるには、組織文化と企業の価値観を見直して、会社およびリーダーシップを従業員が信頼できる環境作りを推進する必要があります。

• マネージャーに対するエンゲージメント: 直属の上司に対する親近感や、上司とのやり取りが反映されます。必要とされていることをチームメンバーが実感できるようにしたり、メンバーが成功する上で必要なフィードバックや助言を与えたりするなど、さまざまなアプローチでマネージャーに対するエンゲージメントを向上させられます。

• チームメンバーおよび関係者に対するエンゲージメント: 同僚とのやり取りに関するエンゲージメントです。マネージャーとして、チームビルディングゲームや部門横断チームのプロジェクトなど、交流の機会をチームに与えることで、このタイプのエンゲージメントを高められます。

従業員エンゲージメントを計測する方法

従業員エンゲージメント戦略を策定する前に、まずは現状を理解する必要があります。

そのためには、四半期ごとにパルスサーベイ (意識調査) を実施して定期的にチームのエンゲージメントを計測し、何がうまくいっているのか、何を改善する必要があるのかを確認すべきです。

エンゲージメントは多くのファクターを持つため、数値化が困難です。しかし、計画的に従業員エンゲージメント調査を実行することで、チームのエンゲージメントの変化を正確に計測し、確認できます。たとえば、Gallup は以下の 12 点の設問を用いて従業員エンゲージメントを計測しています。従業員の調査結果で一貫性を保つため、回答者は各設問に対して「強くそう思う」「そう思う」「どちらでもない」「そう思わない」「まったくそう思わない」のいずれかを選択します。

1. 職場で何を期待されているのか理解している。

2. 適切に仕事をする上で必要な資料と機器がある。

3. 職場には、自分の能力が活きる仕事をする機会がある。

4. 過去 7 日間で、優れた成果に対して正当な評価を受けた、または褒められた。

5. 上司、または同僚は人として私を大切にしてくれていると思う。

6. 職場には成長を応援してくれる人がいる。

7. 私の意見は職場で重視されている気がする。

8. 会社のミッションや目的のおかげで、自分の仕事が重要だと感じている。

9. 仲間や同僚は良い成果を上げるために努力している。

10. 職場に親友がいる。

11. 過去半年の間に、職場の同僚から進捗状況について尋ねられた。

12. 直近の 1 年間で、学び、成長する機会が職場にあった。

従業員エンゲージメントを高める 10 の方法

Gallup の調査によると、チームのエンゲージメントにおけるばらつきの 70% はマネージャーによって決まるようです。つまり、エンゲージメントにおいて鍵を握るのは人事部だけではなく、チームリーダーがチームのエンゲージメントを改善する上で誰よりも優位な立場にあると言えます。そして、幸いにもチームリーダーとして、あなたにできることは数多くあります。

1. 日々の仕事を目標と結びつける

Asana が実施した調査では、従業員はそれぞれの仕事がビジネス目標につながっていることを理解している場合、やる気が倍増することが明らかになっています。つまり、従業員のやる気を引き出したいなら、仕事の重要性を理解してもらう必要があるのです。

日々の仕事を目標につなげる方法の 1 つとして、OKR (目標と主要な結果) を使用して、目的と指標を組み合わせて進捗状況をチェックするアプローチが挙げられます。経営陣が企業の目標を定める一方で、個々のチームがそれぞれの主要な結果を設定し、チームのリソースをどのように投資するのかを計画するとします。この場合、各チームメンバーは大局的なチームの主要な結果につながる、個人の主要な結果を定めていきます。

たとえば、会社が、チームの成長を目指した総合的な目標を掲げていると仮定します。あなたは採用活動に従事し、第一四半期中に 12 名を採用することを主要な結果に定めました。この結果をさらに分割し、各チームメンバーは同四半期に 3 名を採用することを個人の主要な結果として設定します。

2. タスクと役割を明確に定める

エンゲージメントレベルの高い、つまり、つながりとやりがいを感じている従業員は自分の役割と責任、および仕事の進め方を理解しています。このタイプの従業員は、誰が何をするべきかを調べるために時間を無駄につかうのではなく、担当するタスクに自信を持ってすぐに取り掛かります。

担当者とプロセスが明確に示されていない場合、シンプルなはずのプロジェクトが複雑化し、多くの時間を割かなければならなくなり、最終的に働き過ぎや燃え尽き症候をもたらします。実際に、Asana の調査により、ナレッジワーカーの 3 人に 1 人が、タスクや役割がわかりにくいことが原因で過度に働いていると感じていることが判明しています。そのうえ、不明瞭なプロセスが原因で発生する明確さの欠如は、締め切りへの遅れをもたらす最大の要因と考えられています。

Asana では、チームメンバーに対して明確な責任の範囲 (AoR) を割り当てることで、この問題を解決しています。各 AoR はチームメンバーが担当する業務を具体的に列挙し、さらに、文書化し、社員全員がアクセスできるようにしています。また、Asana は (当たり前ですが) すべての業務に Asana を活用しているため、明確さをさらに高めて、日々のタスクにも応用しています。メンバーが取り組むタスクには、担当者やステークホルダー (関係者)、期限が明確に定められており、Asana の全員がそれぞれのチームや部門横断チームのパートナーの取り組みをはっきりと理解しています。

3. 長所に着目する

調査によると、従業員の長所を重視するマネージャーは、強力なエンゲージメントを引き出せるようです。弱点ではなく長所を重視することで、メンバーにはそれぞれ個性があること、そして、個々の能力がチームへの貢献の助力となることをチーム全体に示せます。こうすることで、チームはやりがいを感じ、自信を持って長所を活かし、さらに長所を伸ばせるようになります。また、長所に重点を置くことで、それぞれのメンバーの価値と貢献をあなたが認めていることもチームに示すことができます。

従業員の長所を際立たせる方法をいくつか挙げていきます。

• 従業員の仕事量を調整して、メンバーが得意な仕事に集中できる環境を作る。

• 定期的に個人の面談で前向きなフィードバックを与える。その際は、それぞれの長所がチームにどのように貢献しているのかをメンバーに伝える。

• 講座やカンファレンス、プロジェクトを通して、長所を伸ばしていくことをメンバーに促す。

• 従業員が優れた成果を出した際は他のメンバーの前で感謝する。

営業チームを例にとって考えてみます。チームメンバーの 1 人は外向的な性格で、顧客とのコミュニケーションが得意です。しかし、チームには内向的で、舞台裏の調整が得意なメンバーもいます。この場合、メンバー全員を同じ型にはめるのではなく、違いを認識して、それぞれの長所を伸ばすべきです。これはメンバーにとっても、チーム全体にとっても有益です。なぜなら、チームの目標を達成する上で、コミュニケーションと調整はどちらも欠かせないからです。

4. 成長の機会を与える

従業員が職場で退屈したり、やる気を感じられない大きな要因の 1 つとして、成長と学習の機会の欠如が挙げられます。Culture Amp が実施した調査では、従業員の 80% が学習や専門的能力を伸ばす機会があれば、仕事へのやる気が増すと考えていることが判明しています。また、長期間勤務している従業員のうち、必要とする成長の機会があったと答えたのは 24% にとどまることも明らかになっています。

マネージャーは、チームメンバーが成長の機会を見つけられるようにサポートし、メンバーが新たなチャレンジに取り組む際に助言を送るべきです。その方法として特に推奨するのが、四半期ごと、または年に 2 度の頻度で、定期的に成長とインパクトをテーマとした面談を行うアプローチです。面談後は、具体的な目標とアクションアイテムを用いて、マネージャーとチームメンバーが進歩を確認する必要があります。

5. 直属の部下と強固な関係を構築する

マネージャーとの関係は、従業員エンゲージメントのレベルに多大な影響を与えます。事実、マネージャーが直属の部下に効果的に助言を送ることができ、コミュニケーションを取るスキルに長けていると、チームのやる気は高く、全体的によい成果を出すことが調査により明らかになっています。

幸いにも、さまざまな方法でチームと強固な関係を築けます。次の方法を参考にしてみてください。

• 定期的に個人面談の予定を入れる。直属の部下と定期的 (週に 1 度、または隔週) でミーティングを行う方針は、ラポールの形成やチームメンバーのやる気の維持において欠かせません。1 対 1 で面談を行うことで、メンバーが仕事量やプロジェクト、生活全般においてどのように考えているのかを確認するための時間を確保できます。このタイプのミーティングは、形式を決めて行うことも、カジュアルな雰囲気で行うことも可能ですが、メンバーが面談からできる限り多くの価値を得られるように内容を調整することが最も重要です。

• アクティブリスニングを実践する。アクティブリスニングとは、人の話を理解するために耳を傾ける方法を指します。マネージャーとして、アクティブリスニングに励むことで、チームメンバーと深い会話を交わすことができるほか、話を聞いてもらっていることをメンバーが実感できるようになります。

• 各メンバーへのアプローチを調整する。メンバーによってモチベーションや長所は異なります。つまり、あるメンバーに有効なアプローチが別のメンバーにも有効だとは限りません。個人の面談を行う際に、何がやる気にさせるのか、仕事で成果を出すには何が必要なのか、何をきっかけとして大事にされていると感じるのかをメンバーに問い、このフィードバックに基づいて行動します。たとえば、あるメンバーが、自分の時間に対して他のメンバーが配慮してくれていると感じるときに大切にされていると考えるなら、できるだけミーティングの効率を高めたり、時間を守ったり、可能な限り非同期コミュニケーションを利用するなど、工夫できるはずです。

• フィードバックを求め、その内容に従って行動する。Asana の調査で、組織に自分の意見が大事にされていると感じている従業員は全体のたった 15% に過ぎないことがわかっています。自分の声が届かない状況では、どうしても仕事に対するやる気が下がってしまいます。マネージャーとして、定期的にフィードバックを求め、その内容を具体的なアクションアイテムに変換することで、この状況を改善できます。従業員によるフィードバックを実行に移す姿勢が重要です。なぜなら、この姿勢こそが、組織がチームの意見を尊重していることを証明するのですから。

6. コラボレーションを促す

ADP Research Institute が実施した調査により、チームの一員であることを実感している従業員は、実感していない従業員よりも、職場でつながりとやりがいを感じることが 2 倍多いことが明らかになりました。つまり、コラボレーションとチームワークが従業員エンゲージメントを高める上で重要であり、とりわけリモート勤務時は、対面で交流したり、オフィスで気軽に会話を交わしたりする機会がなく、さらに重要度が増します。幸いなことに、チームが前向きなつながりを確保するためでにできることは、数多くあります。

• オンボーディング時に従業員がチームメイトに会い、お互いのことを知るための機会を多数用意する。

• 従業員に月に 1 度の頻度でチームメイトとコーヒーチャット (一緒にコーヒーを飲みながら、会話を楽しむ会) を行うことを推奨する。

• リモートワークの従業員がビデオ会議内でチームメンバーの顔を見て、話し合えるように定期のチームミーティングを計画する。

• ミーティングの冒頭でアイスブレイク質問を使い、チームメンバー同士がお互いのことを理解できるようにする。

• チームビルディングゲームやブレーンストーミングのセッションを企画して、仲間意識や感情的なつながりを作る。

• 同じスペース、または同じビデオ会議で、一緒に働くメンバーがグループとして行動を共にする時間を用意する。

• 従業員に部門横断型プロジェクトへの参加を支援し、別の部門に所属する従業員と知り合える機会を作る。

7. 共通の価値観を築く

組織文化と従業員自身の価値観との一致が、従業員エンゲージメントの充実につながることが調査により判明しています。要するに、企業が重視する価値観の確立が、従業員の職場でのエンゲージメントを向上させる上で大きな効果をもたらすのです。

企業の価値観は、企業が仕事やコラボレーション、従業員の幸せにどのように向き合うのかを決める大事な原則です。たとえば、Asana では価値観の 1 つとして「自分にも他人にも誠実でいる」を掲げています。これは、Asana が真実を重視し、インクルーシブな環境作りを優先することを意味します。つまり、Asana では誰もが安心して、自分自身でいることができるのです。

企業が企業自体、リーダーシップ、従業員全体にとって、何を大切にしているのかが価値観に反映されます。企業の価値観を明確に策定することで、既存の従業員にとっての共通の基盤が作られるだけでなく、求人への応募者が応募の時点で、会社で働きたいかどうかを決める上での判断材料にもなります。そのため、会社の価値観を支持するチームメンバーが新たに加わることになり、仕事へのつながりとやりがいを感じてもらえる可能性は高くなるのです。

8. ボトムアップの意思決定を促進する

自分の意見が大事にされていると感じる従業員は、そうではない従業員と比べて、自信を持って仕事に臨むことが 4.6 倍高いことが明らかになっています。そして、自分の意見を会社が聞いていることをチームに実感してもらう最善の方法の 1 つが、アイデアや意見、アドバイスをチームに求めるアプローチです。

ボトムアップの意思決定とは、ビジネスやチームが決定を下す際に経営者が従業員の意見を検討するスタイルを指します。この意思決定のスタイルは、従業員のアイデアや意見が大事にされていることを示すものであり、その結果、従業員は自信を深め、やりがいを感じて仕事に取り組めるようになります。

ボトムアップの意思決定を促進するため、ミーティング中にチームにアイデアを求めましょう。たとえば、プロジェクトに関する助言や、会社の決定に対するフィードバックを求めたり、難しい業務の問題を解決するためのアドバイスを要請できます。ただし、チームからアドバイスを得たら、具体的にアクションを起こして、チームのアイデアを真剣に受け止めていることを行動で示す必要があります。

9. インポスター症候群に立ち向かう

世界のさまざまな企業に所属する従業員のうち 62% がインポスター症候群を実感しています。インポスター症候群とは、仕事における達成に関する自己不信感のことです。インポスター症候群は、同僚を欺いていると感じたり、常に最高の成果を出せなければならないと考えたり、実際にはたいして有能ではなことを誰かに「見抜かれて」しまうと想像して不安に駆られたりするなど、さまざまな形で現れます。インポスター症候群の具体的な症状が何かに関わらず、この問題は従業員エンゲージメントを阻みます。なぜなら、自信が持てない状態では、職場で自分をさらけだし、リスクを取ることは難しいからです。

マネージャーは、チームでのインポスター症候群の発症を予防することができます。これらの戦略はインポスター症候群に関する記事で詳しく説明していますが、ここでは試してもらいたいアイデアをいくつかご紹介します。

• オンボーディング時に明確な期待値と短期の目標を設定します。つづいて、従業員が具体的に進捗状況を確認できる環境を整えるため、長期の重要業績評価指標 (KPI) を定められるようにサポートします。

• 新しいメンバーにメンターを任命して、マネージャー以外の話し相手を用意しましょう。

• コミュニケーション計画をチームに用意し、何に対して、どのコミュニケーションツールを使うべきなのかを明確に定めるべきです。こうすることで、コミュニケーションに関して推測で動く必要がなくなるため、チームメンバーは孤独ではなく、より深いつながりを実感できるようになります。

• 状況を尋ねる。頻繁に状況を尋ねることで、インポスター症候群の兆候を見極め、防げます。つながりや、やりがいを見出せない従業員は、意図的に成果を出していないのではなく、インポスター症候群に苦しんでいたり、プライベートで問題を抱えていたりする可能性があることに留意しておく必要があります。

10. サステナブルな仕事の習慣を推進する

世界のナレッジワーカーの 80% が過度に仕事をしており、燃え尽き症候群になるのではないかと考えていることが Asana の調査で判明しました。さらに、従業員の 82% がストレスを感じると職場でやる気が起きないと指摘しています。つまり、燃え尽き症候群はエンゲージメントの低下の大きな要因であり、この要因を断ち切ることが重要です。

燃え尽き症候群とは、過度の労働による感情的、身体的、精神的な疲労感のことです。燃え尽き症候群は、一生懸命働き過ぎたり、仕事の量が多過ぎたり、あまりにも長い時間働いたりすることで発生します。燃え尽き症候群は、誰にでも起こる可能性があります。マネージャーは、チームのワークロードを調整することで、そして、健全な仕事の習慣を推進することで、燃え尽き症候群を予防できます。たとえば、勤務を終えたら次の日まで仕事はしない習慣や休暇を取る習慣、時折休憩を取る習慣を促せます。この場合、マネージャー自らが模範を示すと効果的です。従業員はマネージャーが実際に休憩を取ったり、仕事から距離を置いたりする姿を見ることで、同じことをしやすくなるからです。

(従業員の) エンゲージメントを称賛しましょう

チームのエンゲージメントが充実していると、目標を達成し、最高の気分を味わえます。チームメンバーがつながりや、やりがいを感じられるようにマネージャーがサポートすることで、メンバーは自信をつけ、成長し、スキルを増やせるようになります。その結果、問題が生じても動じずに前進することができるのです。

ということで、チームの成功の鍵を握る従業員エンゲージメントを充実させられるように、マネージャーとしてベストを尽くしましょう。