由上而下法與由下而上法：差異何在？

視公司而定，專案主管可能需要負責多人的工作，或監管多個團隊。由於不同團隊的架構、規模、特定挑戰均不同，每位專案主管都必須決定何種管理策略最為合適。 

由上而下管理法是其中一種策略，使用這種策略時，決策流程在最高層進行，接著才會向團隊的其他人說明決策結果。這種風格可以應用在專案、團隊或甚至公司層級，也可根據特定團體的需求而調整。

許多團隊選擇由上而下法，因為這樣可以避免混淆、降低風險，確保更大的整個團隊的計劃有系統。儘管如此，由上而下管理並不適合所有人。它可能會限制創造力，拖慢問題解決的速度，因此對於需要較大彈性和較佳回應度的團隊不見得是最好的選擇。

下文解析由上而下法與由下而上法如何不同，以利您決定哪一種方式最適合自己的領導風格。

什麼是由上而下管理法？

由上而下管理法由團隊或專案經理做決策，接著再經過階層式架構向下過濾。由經理收集、分析資訊，並做出可行動的結論。他們會接著發展流程，向團隊的其他成員傳達並由他們實施。這種管理風格有時稱為「命令控制式」或「威權領導」。

當您想到管理流程時，腦中浮現的很可能是由上而下法。零售、醫療保健或製造業等傳統產業通常使用由上而下的 管理風格。

由上而下法如何運作

在專案中應用由上而下法時，較高層級的決策者會先放眼宏大目標，再以回推方式決定不同的小組和個別成員需要採取哪些行動，才能達成目標。

整個專案的規劃流程於管理層級進行。接下來，當行動計劃建立後，決策者就會傳達給團隊的其他成員，讓他們來實施 (通常沒有太多調整的空間)。

使用由上而下法時，由於不同專案間的作法仍保持一致，團隊能夠建立流程並充分演練，一段時間後效率得以獲得提升，因此可以很有成效。因為由上而下管理風格有穩定可靠的特性，所以許多組織 (例如：IBM、紐約時報和其他歷史悠久的組織) 在整個公司的營運上均選擇採用這個方法。

何時應使用由上而下法

現在很少有組織會使用純粹的由上而下管理法。多數團隊使用混合法，若放在由上而下與由下而上管理這兩種風格所混合而成的序列來看，是介於兩者之間。

由上而下法比較嚴格且結構化，因此若團隊具有多個子團隊、有許多不同的專案部分，或基於任何其他因素而難以有系統化的流程，將得益於由上而下法所整合的各項元素。而較小的團隊或專案重心較明確的團隊，則可自由選擇是否更倚重由下往上法。

由上而下管理的優點

由上而下管理風格有一些優點，特別是當團隊比較大型，且是由多個小團隊或多個小組構成，必須在較大的組織階層架構下一起以不同職能合作時。

廣為人知的管理風格

由上而下的管理風格十分常見，這表示新進員工若服務的前一個公司也使用此管理架構，會緩解學習曲線。身為團隊主管的您可以將一些熟悉的由上而下法元素納入自己的管理風格，從而協助新團隊成員更快做出調整。

明晰度更佳

採用由上而下法，可獲得較清楚而有系統的流程，鮮少有令人混淆之處。因為所有決策都是在同一處做出，且所有溝通都朝同一個方向前進，因此相較於其他管理風格，較少發生混淆和誤會的情況。

更勇於任事

萬一發生問題或效率不佳，由上而下的管理法能夠讓這一切的源頭追蹤更為容易。團隊一旦定義清楚，且各有自己的專責範圍，就更易於快速有效率地找到、診斷及解決問題。

實施速度更快

由於決策流程只發生在一個管理階層，因此相較於需要從多位領導者或專案關係人取得意見的決策而言，確定、發佈及實施的速度會快上許多。

由上而下管理的缺點

儘管由上而下法有一些優點，但也必須考量一些此法可能衝擊個別團隊成員和整體團隊士氣的不足之處。

對領導層造成負擔

由於所有決策都由上層決定，萬一組織雇用的專案管理人員不適任，對團隊成功與否就可能帶來較大的衝擊。許多流程問題只在較低階層才看得見，因此專案經理若未能在做出決策前廣納個別團隊成員的回饋，就可能不經意造成重大的問題、延誤和損失。

較少創意

由於所有溝通訊息都是從領導者傳達給團隊成員，鮮少有對話的空間，因此由上而下法比較無法提供有創意的協作。較少的跨部門協作也可能導致組織缺乏嶄新的觀點，以及阻礙創新。

團隊缺乏積極參與

由上而下管理法的挑戰之一是必須積極主動地工作，才能確保領導者以外的團隊成員有參與感、交流以及覺得受尊重。當所有決策都在高層決定時，團隊的其他成員可能覺得自己的回饋和意見不受重視。

決策者和決策間存在較大距離

由下而上法容許直接執行專案的同一群人做決策，由上而下的管理風格則使團隊和和決策者之間產生距離。若領導者沒有請專案團隊提出意見或回饋，就可能導致僅基於薄弱的資訊做出決策。  

由下而上管理會以何種方式呈現？

由下而上展開專案目標時，團隊的所有階層會彼此協作，決定需要採取哪些步驟才能達成整體目標。相較於較為正式的由上而下法，由下而上法較新穎、較有彈性，因此較常見於需要優先顧及破壞式創新的產業。 

由下而上管理的範例包括：

• 混合 OKR：針對公司層級設定較宏大的目標，但由團隊和個人設定 KR (關鍵結果)。

• Scrum 團隊：透過每日站立會議讓整個團隊聚在一起協調、協作。 

• 民主式管理： 領導者與團隊成員一起決定各個層級應做哪些決策，從而有更良好的協作，同時可保有結構。

由下而上管理的優點

由下而上的管理風格解決了許多由上而下法帶出的問題。基於這個方法所具備的優點，它對講究協作的創意團隊和產業 (例如軟體開發、產品設計等) 而言，是非常理想的選擇。

更明智的決策

在協作的情境下，直接執行專案和監督專案管理的人員對決策擁有說話權，而這些決策會衝擊他們後續的工作。上層經理直接與團隊成員合作，規劃行動路徑，以免在沒有納入團隊意見而做出決策時，導致原本潛藏的流程盲點最後真的出現。

更高昂的團隊士氣

由下而上法能獲得團隊成員更高度的信任，因為無論年資，每個人都有機會影響決策。此法也讓各種年資、各種層級的成員具有同等的機會影響專案結果，因而有助同事間發展更良好的關係。如此一來，所有成員就更有可能致力追求團隊的成功。

更多發揮創意的空間

在由上而下管理的流程中，較少有機會給意見或建議。相反地，由下而上這類的協作法則提供較多回饋、腦力激盪和建設性批評的機會，這通常會帶來更好的系統和成果。

由下而上管理的缺點

由下而上法未被更廣泛採用顯然有其原因：基於它帶來的許多挑戰，導致無法適用於特定類型的團隊、專案和產業。

動能較低

透過純粹的由下而上法解決問題時，可能導致「人多嘴雜」的問題。當小組裡的每個人都獲邀加入協作，可能較難做出決策，因而拖慢了流程。 

如何預防：不妨指派一到兩位小組長，由他們考量所有意見，接著根據回饋做出決策。 

團隊互動型態改變

儘管讓團隊成員有機會提供回饋很重要，但不見得每個人都能自在地這麼做，特別是當領導者身在同一間辦公室時。請記得，每個人感到自在的程度各有差異，過度逼迫給予回饋可能有礙誠實表達或有礙創意。 

如何預防：為團隊成員提供不同的意見表達環境，例如：小組的分組討論室、一對一會議或每季舉辦匿名回饋調查。鼓勵資深團隊成員設法為有新成員參與提出回饋時出現的僵局，好讓所有人都能自在參與。

缺乏高層次的深入解析

就許多層面而言，在專案層次做專案決策非常合理。然而，專案卻仍會受到如公司目標、預算、預測和指標等高層次因素的衝擊，而團隊層級不一定能取得這些因素的相關資訊。採用由下而上的方法設計的流程，可能因為無法取得來自上級管理階層的深入解析而遭遇盲點。

如何預防：建立溝通流程，以便提供來自公司層級、可能與專案相關的摘要資訊給團隊主管。身為團隊主管，您可以向團隊傳達您認為適合分享的資訊，確保團隊決策與全公司的定位和目標一致。

跨職能團隊管理提示

實施有效運作管理法的關鍵是同樣重視人才與流程。若流程的最上層人員不僅是優秀的經理人，更是出色的領導者，那麼就能化解甚至徹底消除由上而下管理法帶來的挑戰。 

與管理團隊外的人員建立關係

由上而下管理的公司中，由於與流程相關的溝通由上而下展開，因此個人和小組很容易面臨穀倉效應，最後因而感到孤立。請提供跨部門、跨團隊、跨管理層級、甚至跨地理位置的溝通機會，以協助確保您的團隊成員與其他同仁建立有意義的關係。

輔助跨團隊溝通

無論您的團隊使用由上而下或由下而上的管理法，請提供特別機會讓一般不會共事的不同團隊進行協作。儘管這不是您例行流程的一部分，但額外的腦力激盪有助於激發創意、建立關係，並帶來有創意的解決方案，以利後續之實施，使更大的團隊獲益。

提供額外的回饋表單作為輔助工具

非管理職隊友的意見和觀點未被高層納入決策考量時，可能會感到自己較不受重視。建立新管道聽取由下而上的回饋，不僅可讓低階團隊成員更信服，更能讓決策者對流程破口或問題獲得珍貴的深入解析。

優秀管理的重點在於取得平衡

總而言之，成效卓著的經理人知道如何在以下兩者取得平衡：由上而下法帶來的效率，以及整個團隊帶來的協作和創意等優點。 

混用不同管理風格的元素後，您能找到對自己和獨特團隊而言運作最佳的方法。決定正確的方法後，您就能奠定簡化工作流程的管理基礎。 

請試用 Asana 的工作流程管理軟體，以便在同一處建立和追蹤所有團隊工作流程及溝通。