19 неосознанных предубеждений: как с ними бороться, чтобы улучшить инклюзивность

Осознаём мы это или нет, неосознанные предубеждения влияют на работу: от того, как мы думаем, до того, как мы общаемся с коллегами. Неосознанные предубеждения — это шаблоны мышления, которые помогают принимать решения, в то время как мозг обрабатывает миллионы единиц информации в секунду.

С учётом сказанного понятно, что эти предубеждения могут приводить к искажённым суждениям и стереотипам, что вредит компаниям, когда речь заходит о найме сотрудников и принятии решений.

Особенно важно помнить о предубеждениях в процессе найма, так как они могут повлиять на успех вашей будущей команды.

Чтобы помочь вам распознать и избавиться от неосознанных предубеждений на рабочем месте, мы расскажем о 19 примерах неосознанных предубеждений и стратегиях борьбы с ними. Снижая количество предубеждений, вы сможете улучшить инклюзивность, а также повысить доверие и продуктивность в своей компании.

Что такое неосознанное предубеждение?

Неосознанные предубеждения, также известные как скрытые предубеждения — это приобретённые идеи, убеждения или взгляды, существующие в нашем подсознании. Такие предубеждения есть у всех, они используются как шаблоны мышления для ускорения обработки информации.

Скрытые убеждения появляются по мере того, как человек накапливает жизненный опыт и сталкивается с различными стереотипами.

Специалисты Института Кирвана по изучению рас и этнической принадлежности утверждают, что «такие предубеждения, которые могут включать в себя как отрицательные, так и положительные оценочные суждения, приводятся в действие невольно, не осознаются и не поддаются контролю».

В результате этого неосознанные предубеждения могут существенно влиять на наши ограничивающие взгляды и поведение. Когда речь идёт о профессиональной деятельности, неосознанные предубеждения влияют на то, кого и как мы нанимаем, как мы общаемся с коллегами и как принимаем бизнес-решения.

Если не проработать их, предубеждения могут пагубно сказаться на культуре в компании и отношениях в команде.

Хотя эти предубеждения довольно широко распространены, сосредоточив на них внимание, можно снизить их влияние. Знать о различных видах предубеждений и понимать, как они устроены, важно, чтобы найти способ избавиться от них.

Типы неосознанных предубеждений

Неосознанные предубеждения проявляются по-разному и приводят к различным последствиям. Какие-то из них связаны с тем, что людей судят по внешности, другие рождаются из стереотипов, а третьи основаны на ложных умозаключениях. Дальше мы рассмотрим все распространённые типы предубеждений.

1. Гендерные предрассудки

Гендерные предрассудки, то есть предпочтение одного пола другому, также часто называют сексизмом. Эти предубеждения всплывают, когда кто-то неосознанно ассоциирует какие-либо стереотипы с тем или иным полом.

Предубеждения этого вида могут влиять на процессы найма и отношения внутри компании. Примером проявления такого предубеждения во время найма может быть то, что участники процесса выбирают мужчин, а не женщин, даже если у них сопоставимые навыки и опыт работы.

Ещё один широко известный пример — разница в оплате труда мужчин и женщин. В 2021 году средняя медианная зарплата мужчин на 18% выше зарплаты женщин.  

Гендерные предубеждения могут негативно влиять на возможность развития карьеры для определённых слоёв населения.

Как избежать гендерных стереотипов

Вот несколько способов создания более гендерно разнообразного рабочего места:

• Устанавливайте гендерно-нейтральные стандарты для процесса найма: заранее составьте идеальный профиль кандидата и оценивайте всех кандидатов в соответствии с этими стандартами. 

• Поставьте цели по разнообразию: задайте количественные цели по гендерному разнообразию, чтобы сформировать более сбалансированную команду. Оказывайте поддержку и предоставляйте необходимые ресурсы, чтобы женщины могли занимать руководящие позиции. 

2. Дискриминация по возрасту

Эйджизм — это стереотипы или дискриминация по возрасту, которая часто затрагивает сотрудников постарше.

Несмотря на то, что сотрудники в возрасте от 40 лет и старше защищены от дискриминации на рабочем месте законом «О возрастной дискриминации при найме», подавать иск против работодателя долго и дорого.

Так как не все предъявляют претензии, дискриминация по возрасту всё ещё является проблемой. В ходе исследования AARP было обнаружено, что около 60% работников в возрасте от 45 лет и старше наблюдали или испытывали дискриминацию по возрасту.

Примером эйджизма может быть ситуация, когда старший участник команды не получил повышение, и место досталось кому-то, у кого меньше опыта.

Компании, в которых процветает дискриминация по возрасту, могут упустить ценные знания и опыт, которым обладают старшие сотрудники. И, кроме того, если сотрудник решит подать жалобу о дискриминации, это может привести к серьёзным проблемам для компании.

Как бороться с дискриминацией по возрасту

Чтобы избавиться от эйджизма, нужно бороться со стереотипами, связанными с возрастом, и активнее вовлекать старших сотрудников во все рабочие процессы. Вот несколько способов добиться этого:

• Не судите людей, исходя из возраста: например, не стоит думать, что старшие сотрудники не знают, как пользоваться современными технологиями или не хотят получать новые навыки. Предоставляйте всем одинаковые возможности для обучения. 

• Поддерживайте сотрудничество поколений: создавайте двухсторонние менторские программы, в которых старшие сотрудники работают в парах с новичками. Такое взаимодействие позволяет наладить общение между работниками, находящимися на разных жизненных этапах, что поможет победить стереотипы о возрасте.  

3. Предубеждения, связанные с именами

Предубеждение, связанное с именами — это склонность предпочитать одни имена другим, обычно речь идёт об именах, которые звучат как английские.

Такие предубеждения чаще всего проявляются при найме. Если специалист по подбору назначает собеседования людям с именами, звучащими как английские, охотнее, чем кандидатам с другими именами, это и есть предубеждение.

Предубеждения, связанные с именами, имеют отрицательно сказываются на разнообразии при найме, и приводят к тому, что компании отказываются от талантливых кандидатов.

Как избежать предубеждений, связанных с именами

Простым решением будет удалить имена кандидатов при скрининге. Для этого можно:

• Использовать программное обеспечение: приобретите специальные программы, позволяющие скрывать сведения о личности кандидата в резюме.

• Делать это вручную: выделите сотрудника, который будет удалять личные данные из резюме перед тем, как они попадут в отдел кадров. 

4. Дискриминация по внешности

Дискриминация по внешности означает особое отношение и положительное восприятие людей, которые считаются более привлекательными. Мы также можем назвать такую дискриминацию “лукизмом,”.

Примером такой дискриминации является менеджер по найму, склонный отдавать предпочтение людям, которые кажутся ему привлекательными внешне.

Решения о найме должны приниматься на основе навыков, опыта и того, вписывается ли кандидат в культуру компании, а не исходя из внешности.

Как избежать дискриминации по внешности

Вот несколько способов избежать дискриминации по внешности при скрининге кандидатов:

• Уберите фотографии из резюме: сосредоточьтесь на квалификации и опыте при скрининге резюме.

• Проводите скрининг по телефону: перед тем как назначить собеседование можно проводить короткие беседы по телефону, чтобы лучше познакомиться с кандидатом, и при этом не оказаться под влиянием его внешности. 

5. Эффект ореола

Эффект ореола (этот термин был введён психологом Эдвардом Торндайком в 1920-е годы) случается тогда, когда у нас создаётся позитивное впечатление о человеке в целом из-за одного качества или черты этого человека.

Этот эффект может привести к тому, что мы невольно возносим человека на пьедестал, потому что создаём его образ на основе недостаточного объёма информации.

Например, менеджер по найму видит, что кандидат закончил престижный университет и решает, что это является залогом того, что кандидат отлично справится с работой.

Этот эффект ореола основан на том, какие университеты кажутся менеджеру хорошими. Однако то, какое учебное заведение окончил человек, не обязательно определяет его рабочие качества.

Излишне фокусируясь на одной позитивной черте, мы можем пропустить признаки отрицательного поведения, которое может повредить всей компании. Например, если кандидата уволили с предыдущей работы за недостойное поведение.

Как избежать эффекта ореола

Чтобы снизить влияние эффекта ореола, можно попробовать использовать разные стратегии для собеседований:

• Проводите несколько интервью: назначьте несколько раундов собеседований с различными сотрудниками компании. Это позволит оценить кандидата с разных точек зрения. 

• Сделайте команду, проводящую собеседования, более разнообразной: если привлекать к этому процессу сотрудников из других команд, это может быть полезно, потому что они меньше подвержены эффекту ореола, так как решение о найме не затрагивает их напрямую. 

6. Эффект рогов

Эффект рогов ― это противоположность эффекта ореола. Данное предубеждение заставляет нас видеть человеке в целом в отрицательном свете из-за одной его черты или одного неприятного случая.

Когда мы придаём слишком много значения отдельной черте характера или опыту, оставшемуся после единственного взаимодействия, это может привести к неточным и несправедливым суждениям о человеке в целом.

Например, новый сотрудник думает, что конструктивная критика, которую он получил от руководителя, слишком резкая, и поэтому считает, что руководитель строгий человек, от которого ничего другого не дождёшься.

Если оставлять его без внимания, эффект рогов может вредить слаженности и доверию в команде.

Как избежать эффекта рогов

Чтобы снизить влияние этого эффекта при общении с другими людьми, попробуйте: 

• Не принимать первое впечатление за истину: потратьте некоторое время, чтобы узнать человека, и составить о нём цельное впечатление.

• Оценивать людей, отталкиваясь от фактов: спросите себя, как у вас сложилось первое впечатление о ком-то и найдите факты в пользу или против этого суждения на основе других случаев взаимодействия с этим человеком. 

7. Склонность к подтверждению своей точки зрения

Склонность к подтверждению своей точки зрения означает стремление искать и использовать ту информацию, которая подтверждает сложившиеся у вас взгляды и ожидания. Это значит, что человек выбирает именно ту информацию, которая подтверждает определённые идеи.  

Это влияет на способность мыслить критически и объективно, что может привести к искажённой интерпретации фактов и игнорированию информации, которая доказывает обратное.

Например, у разработчика появилась идея нового продукта для спортсменов. Хотя исследование рынка показывает низкую заинтересованность в таком продукте, разработчик пытается доказать его необходимость, обратившись к друзьям, которые точно поддержат идею.

Хотя получить подтверждение важности идеи приятно, важно учитывать возможные последствия воплощения такой идеи в жизнь.  

Как бороться со склонностью к подтверждению своей точки зрения

Вот несколько способов снизить склонность к подтверждению своей точки зрения:

• Собирайте информацию из разных источников: когда вы тестируете гипотезу или проводите исследование, собирайте информацию из как можно большего количества источников, чтобы сформировать объективную картину. 

• Стандартизируйте вопросы для собеседований: при найме лучше использовать список стандартных вопросов для собеседования, чтобы не задавать вопросы не по теме, ответы на которые могут подтвердить или опровергнуть ваше мнение о кандидате. 

8. Склонность к конформности

Склонность к конформности похожа на групповое мышление, которое встречается, когда мы меняем наше мнение или поведение, чтобы соответствовать мнениям или поведению группы, даже если это мнение не отражает наши воззрения.

Это может случаться, когда мы сталкиваемся с давлением со стороны коллектива или стараемся вписаться в социальную группу или рабочую среду.

Например, команда выбирает из двух предложений. Один человек считает, что предложение А лучше, но все остальные склоняются к предложению Б. Этот человек подпадает под влияние мнения группы и, в конце концов, голосует за предложение Б, потому что так сделали все.

Стремление к конформности помогает предотвращать конфликты, но при этом может ограничивать креативность, открытость дискуссий и разнообразие точек зрения.

Как избавиться от склонности к конформности

Вот несколько способов поощрять честное высказывание мнения на рабочем месте:

• Используйте анонимные голосования или опросы: возможность предоставить обратную связь анонимно позволяет свободно выразить мнение и не беспокоиться о том, что выбирают другие. 

• Запрашивайте мнения заранее: до того как вы начнёте совещание, поговорите лично с каждым участником команды и узнайте их мнения. Так у всех будет время подумать и выразить свои мысли, не беспокоясь о том, как сказать что-либо в группе коллег. 

9. Эффект сходства

Эффект сходства — это склонность предпочитать людей, имеющих похожие интересы и жизненный опыт. Нам комфортнее находиться рядом с людьми, которые похожи на нас.

Это предубеждение может влиять на решения при найме. Например, специалист по подбору кадров скорее выберет того кандидата, с которым они закончили один университет.

Со временем эффект сходства в найме может пагубно сказаться на работе компании по обеспечению разнообразия и инклюзивности.

Как бороться с эффектом сходства

Хотя полностью избавиться от этого предубеждения может быть невозможно, есть способы уменьшить его влияние:

• Создайте разноплановую группу найма: если собеседования будут проводить разные люди с разными точками зрения и интересами, это поможет снизить влияние эффекта сходства.

• При найме обращайте внимание не только на соответствие корпоративной культуре: чем больше общего у кадровика и кандидата, тем выше вероятность того, что он решит, что данный специалист хорошо соответствует корпоративной культуре. Но само по себе определение соответствия корпоративной культуре довольно размытое, и для разных людей это означает разное. Чтобы справедливо оценивать кандидатов, используйте конкретный язык и примеры, когда вы даёте о них обратную связь. Описывайте, насколько хорошо они понимают ценности компании или соответствуют её целям. 

10. Эффект контраста

Мы часто выносим суждения через сравнения. В результате наши суждения зависят от того эталона, с которым выполняется сравнение. Это называется эффектом контраста.

Например, сотрудник счастлив получить оценку эффективности «соответствует ожиданиям». Но после того как он узнает, что большинство коллег получило оценку «превосходит ожидания», он может начать чувствовать себя неуверенно. 

Несмотря на то, что сотрудник получил хорошую оценку, он относится к себе более критично, потому что использует результаты коллег в качестве эталона для сравнения.

Также бывает положительный эффект контраста, когда что-то оценивается лучше, чем обычно, потому что сравнивается с чем-то хуже.

Как бороться с эффектом контраста

Вот некоторые стратегии, которые можно использовать, когда вы прибегаете к сравнениям для принятия решений:

• Делайте несколько сравнений: вместо того чтобы прийти к выводу после одного сравнения, сравнивайте то, что вы оцениваете, с несколькими стандартами, чтобы смотреть шире. 

• Поговорите об этом: объясните коллегам, как вы пришли к какому-либо заключению, чтобы они могли понять вашу точку зрения. 

11. Предубеждение статус-кво

Это предубеждение описывает наше стремление к тому, чтобы положение дел не менялось, что может привести к отрицанию необходимости изменений.

Придерживаться статуса-кво более безопасный выбор и это отнимает меньше сил, но также приводит к застою. Бизнес-окружение постоянно меняется, и изменения необходимы для обновления и выживания.

Примером статуса-кво может служить ситуация, когда компания продолжает нанимать руководителей из одной демографической группы и не старается выполнять цели по разнообразию.

Придерживаясь неизменных принципов при найме сотрудников, можно пропустить отличных кандидатов, которые принесут свежие идеи и точки зрения.

Как избежать предубеждения статуса-кво

Вот некоторые способы, которые помогут бороться со статсусом-кво

• Используйте эффект обрамления: мы часто прибегаем к статусу-кво, чтобы избежать потерь, потому что считаем их важнее возможных выгод. Используя эффект обрамления, можно рассматривать вариант по умолчанию как потерю, чтобы оценивать альтернативные варианты как возможные выгоды. 

• Поощряйте нестандартное мышление: создайте среду, в которой важны креативность и инновации. Внедряйте открытое отношение к изменениям, чтобы команда продолжала бороться со статусом-кво 

12. Эффект якоря

Эффект якоря означает, что мы чрезмерно полагаемся на информацию, которая была получена первой, и используем её как якорь для принятия решений. Это приводит к тому, что много важных аспектов остаются вне поля нашего зрения.

Например, первое, что менеджер по найму узнаёт о кандидате — то, что он не работал в течение последнего года. Менеджер по найму придаёт этому факту большее значение, чем квалификации и навыкам кандидата.

Не следует полагаться только на один факт при принятии решений, важно видеть картину целиком.  

Как бороться с эффектом якоря

На принятие обдуманного решения уходит время. Вот некоторые советы, которые могут помочь:

• Проводите всестороннее исследование: первый выбор не всегда бывает лучшим. Перед тем, как принять решение, изучите разные варианты вместе с их плюсами и минусами.

• Проводите коллективное обсуждение с командой: рассматривая решения вместе с командой, можно выявить сильные и слабые стороны плана. 

13. Эффект авторитета

Эффект авторитета означает тенденцию верить авторитетным лицам и выполнять их инструкции.

В целом нет ничего плохого в том, чтобы следовать указаниям проверенного авторитетного человека, имеющего соответствующий опыт. Тем не менее, слепое следование указаниям без применения критического мышления может привести к проблемам в будущем.

Например, если сотрудник без вопросов следует инструкциям руководителя и пишет отчёт, в полной мере отражающий мнение этого руководителя, это может отрицательно сказаться на объективности отчёта.

Когда вы получаете инструкции по вопросам, не входящим в область компетенции вашего руководителя, стоит поискать дополнительную информацию или проконсультироваться с кем-то ещё, чтобы избежать возможных проблем.

Как бороться с эффектом авторитета

Как и со многими другими неосознанными предубеждениями, первым шагом на пути к избавлению от эффекта авторитета будет осознание его существования.

Вот как избежать влияния эффекта авторитета:

• Задавайте вопросы: не бойтесь задавать руководителям вопросы. То, насколько они подробно ставят задачи или дают инструкции, может быть индикатором того, хорошо ли они разбираются в предмете или вы находитесь под влиянием эффекта авторитета. 

• Проведите своё исследование: изучите то, что вас интересует, чтобы понять, кто ещё может быть источником достоверной информации или экспертом в данной области и понять, насколько их предложения сходятся с тем, что говорит руководитель. 

14. Эффект сверхуверенности

Эффект сверхуверенности ― это склонность людей думать, что некоторые из их навыков и умений развиты лучше, чем это есть на самом деле.

Такая неверная оценка уровня навыков, основанная на иллюзии знания или контроля, может привести к принятию опрометчивых решений.

Например, чересчур уверенный в себе руководитель компании решает приобрести стартап, в котором видит большой потенциал, и думает, что он принесёт высокую прибыль, хотя показатели стартапа говорят об обратном.

Предыдущий успех или достижения могут привести к раздутому эго. И хотя руководителям нужна уверенность, важно не позволять ей мешать логическому мышлению и принятию решений.

Как бороться с эффектом сверхуверенности

Вот несколько советов, о которых стоит помнить, когда вы принимаете решения:

• Подумайте о последствиях: ваши решения могут повлиять на всю компанию. Перед тем, как их принять, определите круг возможных последствий, чтобы быть готовым к ним.

• Запрашивайте обратную связь: мнения сотрудников помогут вам определить возможности развития, как в отношении вашей работы, так и в отношении ваших воззрений Конструктивная критика позволяет держать эго под контролем.  

15. Предубеждение субъективного восприятия

Предубеждение субъективного восприятия означает, что мы судим других людей или формируем своё отношение к ним на основе часто неверных, упрощённых стереотипов и предположений о группе, к которой они принадлежат. Здесь также могут быть задействованы другие виды предубеждений, например дискриминация по полу, возрасту и внешности.

Предубеждения этого типа приводит к социальной изоляции, дискриминации, и в целом к ухудшению показателей разнообразия в компании.

Например, сотрудник не приглашает своего коллегу на какое-либо мероприятие вне рабочего времени, потому что думает, что коллега не имеет общих интересов с другими сотрудниками.

Предубеждение восприятия мешает нам иметь объективное представление о людях из различных социальных групп.

Как бороться с предубеждением восприятия

Чтобы снизить влияние этого предубеждения, нужно осознавать свои предубеждения:

• Ставьте под вопрос свои представления: спросите себя, насколько хорошо вы действительно знаете этого человека или социальную группу, к которой он принадлежит? Не позволяйте стереотипам мешать вам знакомиться с новыми людьми и включать их в свой круг общения. 

• Подумайте о точности ваших высказываний: когда вы используете такие слова, как «все», «всегда» или «никогда», описывая определённую социальную группу, остановитесь и спросите себя, насколько точным может быть это утверждение. 

16. Ложная корреляция

Ложная корреляция случается, когда мы связываем два явления или действия воедино, хотя на самом деле они никак не связаны.

Например, специалист по найму задаёт кандидату на собеседовании вопросы, позволяющие лучше узнать его лично, но никак не связанные с работой. Кандидату сложно на них ответить, поэтому кадровик решает, что этот человек не подходит на вакансию.

Эти иллюзии приводят к тому, что мы принимаем решение на основе неверных корреляций.

Как бороться с ложными корреляциями

Мы чаще приходим к ложным корреляциям в непривычных ситуациях.

Вот несколько способов этого избежать:

• Собирайте информацию: чем больше вы знаете о незнакомых вам вещах, тем проще вам найти то, что поддержит или опровергнет корреляцию. 

• Рассматривайте все возможности: когда вы связываете между собой два явления, проанализируйте возможность причинно-следственной связи. Можно использовать таблицу сопряжённости, чтобы визуализировать связи между причиной и следствием. 

17. Аффективная эвристика

Эвристика это шаблоны мышления, которые помогают нам эффективнее принимать решения. Аффективная эвристика означает, что при принятии решения мы полагаемся на эмоции. Это помогает быстрее прийти к заключению, но оно не обязательно будет правильным и справедливым.

Например, кандидат на собеседовании делает случайное замечание и, совершенно ненамеренно, оскорбляет менеджера по найму. Менеджер решает отказать кандидату из-за обиды, хотя этот кандидат обладает наиболее высокой квалификацией. 

Так как эмоции могут влиять на суждения, важно не принимать важные решения под влиянием момента.

Как бороться с аффективной эвристикой

Вот несколько способов снизить влияние эмоций в различных обстоятельствах:

• Осознавайте эмоции: просто понимать и принимать собственные эмоции и их влияние на ситуации достаточно, чтобы иметь возможность посмотреть на всё со стороны и оценить ситуацию логически. 

• Не спешите с решением: обдумайте ситуацию через некоторое время. Тогда вы, скорее всего, не будете испытывать настолько же сильные эмоции и сможете прийти к более объективному выводу. 

18. Эффект недавнего

Эффект недавнего подразумевает, что мы придаём больше значения недавним событиям, потому что их проще вспомнить, чем то, что случилось давно.

Это предубеждение чаще всего включается, когда нам необходимо обработать большое количество информации. Например, менеджеры по найму часто просматривают множество резюме за день, и им сложнее вспомнить кандидатов, резюме которых были просмотрены с утра.

Эффект недавнего может также проявиться на этапе собеседований, когда специалисты по кадрам более склонны к принятию решений на основе информации о последних кандидатах.

Чтобы избавиться от этого, вы можете использовать техники укрепления памяти.

Как бороться с эффектом недавнего

Вот несколько советов о том, как бороться с эффектом недавнего во время собеседований: 

• Делайте заметки: подробно всё записывайте во время собеседования и просматривайте эти записи позже. Это поможет вам не забыть о хороших кандидатах независимо от того, когда вы с ними общались. 

• Давайте себе время передохнуть: собеседования одно за другим могут сильно выматывать. Когда кратковременная память забита, вы более склонны испытывать влияние эффекта недавнего. Делайте перерывы между собеседованиями, чтобы у вас было время усвоить и обработать информацию.   

19. Эффект идиосинкразического оценщика

Эффект идиосинкразического оценщика влияет на то, как мы определяем продуктивность других людей. Мы часто оцениваем других на основе субъективных интерпретаций критериев оценки и нашего собственного представление об успехе. 

Другими словами, мы в целом оцениваем других людей неверно. Согласно исследованиям, 60% оценки, которую дают сотрудникам руководители, говорит скорее о самом руководителе, а не о сотруднике. 

Например, руководитель, который является отличным менеджером проектов, будет иметь более высокие стандарты и требования к этому навыку, и будет строже оценивать этот навык сотрудников. С другой стороны, руководитель может быть более снисходительным при оценке маркетинговых навыков, потому что он хуже знает эту область.

Источником эффекта оценщика также могут быть другие предубеждения, например эффект ореола, эффект сходства и эффект подтверждения.

Как бороться с эффектом оценщика

Вот несколько способов избежать влияния этого предубеждения при оценке эффективности работы: 

• Устанавливайте точные и ясные критерии оценки: создавайте правила или стандарты для оценки эффективности. При этом менеджеры вынуждены будут собирать подтверждающие данные об эффективности или достижениях сотрудников, чтобы определить, насколько хорошо они справляются с работой.  

• Проводите оценку с участием нескольких специалистов: этот процесс подразумевает получение обратной связи от коллег и руководителей, а также самооценку. Располагая различными мнениями, руководители смогут получить более полное представление об эффективности сотрудника и определить потенциальные области роста. 

Почему так важно бороться с неосознанными предубеждениями

Как показывают эти примеры, неосознанные предубеждения мешают принятию решений, влияют на отношения в команде и стили управления, а также ограничивают разнообразие в компании. Всё это, в свою очередь, пагубно сказывается на равенстве возможностей для сотрудников и кандидатов.

Борьба с неосознанными предубеждениями может помочь справиться с этими проблемами и повысить уровень разнообразия в компании. 

Высокий уровень разнообразия в компании приносит такие дополнительные преимущества, как:

1. Повышение прибыльности компании: команды, обладающие хорошими навыками решения проблем и принятия решений, могут дать компании конкурентное преимущество. Например, исследование McKinsey показало, что компании с высоким уровнем гендерного разнообразия имеют на 21% больше шансов выйти на уровень прибыльности, превышающий средний показатель.

2. Привлечение разнообразных квалифицированных сотрудников с помощью инклюзивной практики найма: внедряя инклюзивные стратегии найма, компании могут охватить более широкий круг кадров. Соискатели также с большей вероятностью обратятся в компании, которые отдают предпочтение разнообразию.

3. Увеличение количества инноваций: разнообразные команды могут предлагать всевозможные свежие идеи, позволяя вырабатывать творческие решения, увеличивающие продажи. Например, исследование Boston Consulting Group свидетельствует, что компании с разнообразными управленческими командами приносят на 19% больше доходов от инноваций. 

4. Повышение производительности компании: университетские исследования показали, что уровень производительности. В технологических компаниях с разнообразным руководством в среднем выше в 1,32 раза. Повышенная продуктивность приводит к более эффективным процессам управления и реализации проектов. 

5. Поощрение более высокой вовлеченности сотрудников: по данным исследование, проведённого компанией Deloitte, что разнообразие компаний напрямую связано с уровнем вовлечённости. Высокий уровень вовлечённости означает более высокую степень удовлетворённости работой, что, в свою очередь, снижает текучесть персонала 

6. Принятие справедливых и более эффективных бизнес-решений: инклюзивные команды принимают бизнес-решения лучше в 87% случаев. Эти решения помогают улучшить производительность и повысить прибыль компании. 

Осознайте свои неосознанные предубеждения

Хорошая новость заключается в том, что как только вы осознаете существование этих предубеждений, вы сможете предпринять меры, позволяющие снизить их влияние. Благодаря небольшим шагам, например, пересмотру шаблона вопросов для собеседования и поощрению взаимодействия сотрудников из разных подразделений вы сможете достичь более разнообразной и инклюзивной рабочей среды для себя и для всей команды.

Чтобы получить больше информации о том, как создать план, используйте наше руководство по планированию повышения уровня разнообразия и инклюзвивности за 4 шага.