Шесть советов от руководителей Asana о том, как создать крепкую организационную культуру

Работая в своей организации, вы, наверняка, часто думаете о продукте, который создаёте, о том, как привлекать клиентов, а также о нанимаемых вами специалистах. В конечном счёте эти аспекты крайне важны для бесперебойного ведения коммерческой деятельности. 

Не менее важна и культура организации, хотя её часто упускают из виду. А что, если мы скажем, что эффективная корпоративная культура — это тот самый секретный ингредиент, который превращает хорошую команду в выдающуюся. 

Создать эффективную корпоративную культуру возможно, но для этого нужна команда лидеров, целенаправленно занимающихся этим процессом. В Asana мы уделяем время и вкладываем средства в создание нашей корпоративной культуры. Фактически, как часто говорят наши соучредители, мы подходим к вопросу развития своей корпоративной культуры так же серьёзно, как и к разработке продукта Asana. Поэтому мы приняли такие решения, как открытие позиции начальника отдела по вопросам многообразия и инклюзивности, когда у нас было меньше 200 сотрудников, а также проведение собеседований в течение пяти месяцев для поиска идеального кандидата на должность начальника отдела по организации труда, способного заниматься развитием нашей культуры. 

Зачем мы вам всё это рассказываем? Потому что считаем, что организационная культура — это ключ к созданию эффективного бизнеса, превосходной команды и, в конечном итоге, реализации заявленной миссии. В этой статье рассказывается о том, что такое организационной культуре, о том, как лидеры Asana подходят к созданию корпоративной культуры, а также о шести аспектах, которые следует поставить во главу угла для развития эффективной культуры в вашей компании. Вот как это делается.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это сердце компании. Она представляет собой практическое и повсеместное применение норм, передовых методов, идеалов и общих ценностей компании. Культура определяет и формирует рабочую среду. В конечном счёте развитие организационной культуры — это создание программ, помогающих достигать целей в бизнесе, сохраняя при этом связь с ценностями компании.

Анна Байндер, начальник отдела по организации труда в Asana, убеждена, что культура не означает «пиво по пятницам», а объединяет три важных элемента организации: 

1. Бизнес-цели организации. К чему ваша организация стремится на рынке, и как собирается этого добиться?

2. Корпоративные ценности.Всё начинается с ценностей, которых придерживается руководство компании, и искренней приверженности этим ценностям.

3. Люди и точки взаимодействия с ними. Представьте себе все программные документы, каналы взаимодействия и нормы корпоративной этики, принятые в организации. Это сотни и тысячи точек взаимодействия, формирующих организационную культуру: от бюджета и языка, на котором составляются должностные обязанности, до методов принятия и распространения решений и бизнес-целей.

Почему корпоративная культура так важна?

Развитие организационной культуры и лидерства, способствующих реализации личного потенциала, совместной работе и взаимной поддержке, — это именно то, что определяет успех вашего бизнеса. Корпоративные ценности, словно двигатель всего предприятия, позволяющий регулярно и целенаправленно улучшать такие аспекты бизнеса, как поддержка клиентов, подбор персонала и адаптация новых сотрудников, внутренние процессы и практически всё, что связано с организацией. 

Хорошая культура способствует вовлечённости сотрудников и повышает их лояльность, потому что они чувствуют поддержку и каждый день выполняют свою работу с максимальной отдачей. Имея сильную культуру и ценности, можно:

• Внедрять рабочие процессы, ориентированные на командную работу и позволяющие вашему коллективу выполнять работу наилучшим образом.

• Устранять помехи, чтобы участникам коллектива было проще реализовывать высокоэффективные проекты.

• Обеспечить признание значимости каждого сотрудника организации независимо от пола, внешности, расы и индивидуальных особенностей. 

• Связать всё с миссией организации, чтобы все понимали, почему их работа так важна для общего дела. 

• Задавать стандарты командного взаимодействия, совместной работы и сплочения коллектива на уровне всей организации.

Для нас крайне важно, чтобы наша культура помогала сотрудникам выполнять самую важную работу наиболее эффективным образом. Это способствует развитию бизнеса, создаёт возможности для реализации нашей миссии и в конечном итоге повышает уровень удовлетворённости и обеспечивает профессиональный рост сотрудников.”

Когда лучше начать развивать организационную культуру?

Если коротко, то чем раньше, тем лучше. Культура будет развиваться в любом случае: с вашим участием или без. Разница только в том, что, если пустить процесс развития и формирования корпоративной культуры на самотёк, она может получиться разрозненной и неопределённой. Чтобы этого не случилось, найдите время на активное развитие культуры в нужном направлении. Сильная корпоративная культура — это результат решительных действий. Она не возникает сама собой.

У основателей Asana организационная культура была в числе главных приоритетов, в результате чего она стала составной частью нашего бизнеса, отражением нашего отношения к работе и взаимной поддержке. 

Не отступайтесь. Если вы отложите эту работу из-за того, что её сейчас трудно выполнить, в дальнейшем это лишь усугубит проблему и, в конечном итоге, сделает её и вовсе нерешаемой. Со временем культура крепнет и набирает прочность, поэтому так важно направить её в нужное русло как можно скорее.”

Шесть факторов, формирующих корпоративную культуру

Так как же это сделать? Организационная культура каждой компании уникальна, и определяется это в том числе и тем, что привносите в неё именно вы. С точки зрения развития корпоративной культуры необходимо учитывать шесть основных факторов. 

1. Формирование общих ценностей

Формирование общих ценностей и неизменная приверженность им — залог хорошей корпоративной культуры. Ключевые ценности организации отражают то, как участники коллектива должны относиться друг к другу, а также какого отношения к себе они могут ожидать, и это главные ценности, которые разделяет каждый работник компании. 

При этом важно не насаждать ценности, а предоставить коллегам возможность самим участвовать в процессе создания культурных ценностей. Ценности компании — это идеалы, в которые верят ваши коллеги и которые должны быть живыми и динамичными, как и сама компания. 

Иногда это подразумевает переосмысление или обновление ценностей, особенно по мере роста компании. Обновление ценностей — это эффективный способ совершенствования, повторного определения или создания новых ценностей с учётом этапа развития компании. Несколько лет назад мы в Asana сами прошли именно такой процесс обновления ценностей. И вот к чему мы в итоге пришли:

2. Поощрение многообразия, инклюзивности и сопричастности

Ключевой аспект организационной культуры заключается в том, что сотрудники должны ощущать себя неотъемлемой частью единого целого. И такое восприятие начинается с многообразия, инклюзивности и сопричастности. Помимо того, что формирование многообразия в рабочем коллективе — это просто правильное решение, оно к тому же даёт вам конкурентное преимущество. Исследование свидетельствует, что компании с высоким уровнем многообразия отличаются инновационным подходом, принимают более эффективные решения и успешнее достигают своих финансовых целей. 

Так как же способствовать многообразию? Существует несколько отличных способов реализовать многообразие в культуре, например:

• Равные возможности при подборе и адаптации новых сотрудников. Для создания многообразия в культуре начните с самого начала: найма и адаптации сотрудников. Научите менеджеров по подбору персонала обеспечивать инклюзивность в рамках процесса найма сотрудников. Старайтесь искать и привлекать кандидатов из числа меньшинств. Сосредоточьтесь на создании равных возможностей при работе с кандидатами. И наконец, позаботьтесь о том, чтобы специалисты по работе с кадрами и подбору персонала поощряли многообразие и инклюзивность на всех этапах процесса найма и адаптации сотрудников. 

• Группы поддержки сотрудников. Группы поддержки сотрудников — это места защиты представителей меньшинств. Они формируют чувство принадлежности к сообществу, состоящему из всех участников коллектива. Хотя группы поддержки сотрудников обычно создаются на уровне компании, ими зачастую занимаются участники команды, готовые участвовать в формировании рабочей культуры. 

• Откровенное общение. Чтобы ваш коллектив чувствовал себя комфортно, обеспечьте возможность откровенно высказывать свои мысли на работе. Например, в Asana мы проводим так называемые беседы по душам для обсуждения сложных и даже неудобных тем, таких как самоидентификация и проблемы на работе. Такие откровенные и открытые беседы помогают сотрудникам быть самими собой.  

• Инклюзивные пространства. Ещё один способ обеспечить сотрудникам возможность быть собой — это позаботиться о том, чтобы им было комфортно даже просто находиться в вашей компании. Для этой цели создаются комнаты матери и ребёнка для работающих мам, молельные комнаты, общие туалеты без гендерного разделения, а также средства обеспечения всеобщей доступности. 

Вместе мы выстраиваем наиболее эффективный способ работы и показываем всему миру, что можно создать как продукт, так и культуру, поддерживающую открытость, доверие и равные возможности для всех.”

3. Культивирование взаимного доверия

Инклюзивная культура базируется на доверии. У сотрудников должна быть возможность свободно выражать себя, чтобы они не боялись экспериментировать, принимать рискованные решения и даже терпеть неудачу, но в конечном итоге развиваться индивидуально и в условиях коллектива. Одним из элементов построения организационной культуры является создание пространства, в котором сотрудники, независимо от их должности, положения в коллективе и стажа работы, будут с готовностью делиться своими идеями и мыслями. 

Для поддержания взаимного доверия необходимо поощрять открытое и честное общение среди сотрудников. Реализовать это условие в корпоративной культуре можно несколькими способами:

• Создание мест для открытого общения с руководством компании. Одним из способов показать коллегам, что вы им доверяете, является возможность обращаться к руководителям компании с теми или иными вопросами. Будь то собрания с участием всего руководящего состава или ежемесячные экспресс-конференции на разные темы, демонстрация сотрудникам готовности отвечать на вопросы способствует взаимному доверию. 

• Обратная связь на всех уровнях. Обратная сторона открытости заключается в принятии отзывов от коллег. Выражение несогласия на самом деле имеет решающее значение для эффективной совместной работы, а конструктивная критика помогает установить более тесную связь с участниками коллектива. Узнайте, как обеспечить конструктивную обратную связь, прочитав нашу статью.

• Повышение прозрачности проектов, процессов и решений. Иногда участники коллектива просто хотят понять, что происходит и почему было принято то или иное решение. По возможности держите информацию в открытом доступе или делитесь важными решениями через какой-либо единый источник. Для поддержания актуальности и общедоступности информации в компании Asana мы, естественно, используем продукт Asana.

4. Распределение ответственности по мере необходимости

В основе укрепления доверия лежит возможность участия сотрудников в тех или иных этапах процесса принятия решений. Это можно сделать множеством способов, но лучше всего работает распределение ответственности. Вместо того чтобы быть лишь винтиками в большом механизме, сотрудники должны чувствовать себя значимыми соучастниками.

Когда у всех в коллективе есть возможность раскрыть свой потенциал в полной мере, каждый способен сделать для компании гораздо больше. По нашему опыту, при грамотном распределении полномочий в организации повышается удовлетворённость сотрудников и эффективность выполнения ими самых амбициозных задач.”

В Asana мы применяем систему распределения по сферам ответственности. По этой системе ответственность за ту или иную сферу деятельности организации распределяется среди наиболее подходящих сотрудников. Благодаря системе распределения по сферам ответственности у сотрудников, которые напрямую не выполняют управленческие функции, появляется возможность для роста в качестве лидеров и принятия важных решений, даже если речь идёт о новых сотрудниках. 

5. Повышение чёткости и снижение разрозненности

Чёткость — это залог эффективной рабочей среды и, как следствие, сильной корпоративной культуры. Зачастую работа оказывается разбросанной по различным группам и инструментам, что затрудняет доступ к ней. Без чёткого понимания того, что и зачем нужно делать, может возникнуть ощущение, будто колёса вращаются, но вы никуда не двигаетесь. 

Если вы этого ещё не сделали, обеспечьте чёткий и действенный способ привязки ежедневной работы к целям компании. По данным недавнего исследования, лишь 26% работников умственного труда имеют чёткое представление о том, как их работа связана с целями компании. Это объясняется тем, что постановка целей в презентации или электронной таблице, которая уточняется раз в квартал, не обеспечивает достаточной связи с работой, которая выполняется ежедневно. 

Чтобы этого не происходило, повысить мотивацию и обеспечить чёткость можно путём отслеживания целей компании там же, где ведётся работа. Обратите свой взор на программное обеспечение для управления целями, позволяющее привязывать ежедневную работу к проектам, в которых участвуют сотрудники. С его помощью участники коллектива могут чётко видеть, как их работа помогает достигать тех или иных целей. 

Если вы возглавляете группу в составе организации, среди самого важного для вас будет обеспечение понимания всеми участниками коллектива того, какое влияние на мир оказывает эта организация, насколько именно ваша группа важна для успеха организации в целом и какое значение работа каждого члена команды имеет для её успеха.”

6. Создание эффективного процесса подбора и адаптации новых сотрудников

Организационная культура начинается с момента, когда кто-либо вступает во взаимодействие с вашей компанией, например, просматривает рекламу, звонит специалисту по кадрам, приходит на собеседование или впервые выходит на работу. Успешность формирования сильной инклюзивной организационной культуры определяется тем, насколько комфортно чувствуют себя сотрудники, насколько чётко они понимают процессы, связанные с наймом и адаптацией, и насколько легко им найти информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Наём сотрудников

Существует множество способов создания инклюзивных процессов найма, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. 

• Справедливая оплата труда и доступная компенсация. Ни для кого не секрет, что существует разброс в размере заработной платы среди различных меньшинств. Важнейшим компонентом инклюзивной системы найма и здоровой культуры является обеспечение равной оплату труда. Если вы этого ещё не делаете, регулярно проверяйте ключевые показатели компании, связанные с оплатой труда, на предмет дифференциации по полу и расе. При необходимости проводите углублённое исследование вопроса равной оплаты труда, чтобы все сотрудники получали справедливую компенсацию.  

• Обучение менеджеров по найму контролю подсознательной предвзятости. У всех на подсознательном уровне есть свои предубеждения. Это механизм, позволяющий нашему мозгу быстрее обрабатывать информацию. Но без своевременного распознавания неосознанных предубеждений они способны привести к искажению оценки и закреплению стереотипов. Во избежание этого организуйте обучение для менеджеров и специалистов по найму, чтобы они могли вовремя распознавать и бороться с неосознанными предубеждениями на рабочем месте. Не знаете, с чего начать? Прочитайте нашу статью с примерами неосознанных предубеждений, которая поможет вам их преодолеть и обеспечить инклюзивность.

• Отказ от оценки по признаку соответствия культуре. Часто можно услышать, как кто-то из участников коллектива говорит: «Они мне понравились, они удачно вписываются в культуру». Но такое заявление может вводить в заблуждение. Многие описывают словами «соответствие культуры» приятные ощущения, возникающие при общении с потенциальным сотрудником, или позитивную энергию, исходящую от него. Но проблема в том, что такие чувства с большой вероятностью возникает в отношении похожих на нас людей. Соответствие культуре имеет большое значение, однако необходимо научить менеджеров по найму пользоваться более точными формулировками при оценке потенциальных сотрудников. Разделяет ли кандидат ценности вашей организации? Какие именно и почему? Совпадают ли они с вашей миссией? Поясните, в каком плане. Более конкретные примеры и более точные формулировки помогут правильно оценить кандидатов.

• Определение важности многообразия и инклюзивности. Дайте понять всем кандидатам, что создание инклюзивной культуры является приоритетом для вашей компании. Если вы этого ещё не сделали, в конце описания вакантной должности можно добавить небольшое заявление о приверженности принципу инклюзивности. Например, вот такой вариант мы используем в Asana: 

Адаптация

Приняв на работу нового сотрудника, создайте процесс его адаптации, отражающий культуру вашей компании. Ниже приводятся несколько способов сделать это:

• Доведение до сведения новых сотрудников значения инклюзивности для вашей компании. Простой способ помочь новым сотрудникам почувствовать себя включёнными в процесс заключается в том, чтобы делать упор на многообразие и инклюзивность в ходе адаптации. Демонстрация приверженности вашей компании принципам многообразия и инклюзивности, например, в процессе адаптации, даст новым сотрудникам понять, что это действительно важно для вашей компании, равно как и их уникальные качества.

• Создание поддержки и опоры. Новые сотрудники быстро устают в первые дни своей работы. Одним из простых способов поддержать их, чтобы они чувствовали себя комфортно, является внедрение системы наставничества. Познакомьте новичков с более опытными коллегами (только не с начальством), чтобы те ввели их в курс дела. Наличие такого наставника, помимо непосредственного руководителя, позволяет новым сотрудникам задавать вопросы коллегам и более комфортно пройти первую неделю работы. 

• Обеспечение новых сотрудников материалами и временем, необходимым для успешной работы. При создании инклюзивной среды необходимо помнить, что не все воспринимают информацию одинаково. Если ваши новые сотрудники участвуют в мероприятиях, связанных с адаптацией, предоставьте им доступ к соответствующим презентациям и информации, чтобы они также могли просматривать их и в своё время. Кроме того, необходимо дать новым сотрудникам время и возможность переварить всю информацию об их новой работе.

Адаптация — это ключевой момент в обеспечении вовлечённости сотрудников в процесс с первого дня нахождения в компании. Она задаёт тон взаимодействию человека с компанией, закладывая основу для развития его знаний и опыта во время работы в ней. Именно поэтому создание инклюзивной адаптации так важно для создания инклюзивной корпоративной культуры.”

Эффективная культура начинается с приверженности

Для формирования организационной культуры требуется время и усилия, но эффективная культура позволяет сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Такая культура не возникает сама по себе. Её целенаправленным проектированием, разработкой и формированием занимаетесь именно вы.”

Если вы только начинаете работу, воспользуйтесь приведёнными выше советами, чтобы создать прочную основу для эффективной организационной культуры. Помните, что сотрудники также формируют культуру компании. Если сомневаетесь, возьмите себе в союзники честность и открытость.