Introducing Asana AI Studio: Build workflows with AI agents to pass off your busywork. Learn more
Социальная лень — это феномен, который возникает, когда сотрудники работают не так упорно, если они трудятся над задачей в составе группы. Однако правда в том, что никто не хочет работать плохо. В этой статье мы рассмотрим, как то, что принято считать социальной ленью, на самом деле является признаком другой проблемы — отсутствия прозрачности. Читайте дальше и вы узнаете, как улучшить прозрачность на работе и помочь всем участникам коллектива повысить свою производительность.
Мы все помним вселяющие страх групповые задания в школе. Неважно, кто был в вашей группе или в чём заключалось задание, всем всегда казалось, что кто-то делает меньше остальных. Однако в конце все получали одинаковую оценку без каких-либо отрицательных последствий.
Если кто-то из группы работал не так старательно, как вы, и всё же получил такую же оценку или похвалу, это могло сильно расстраивать. Это явление, когда некоторые трудятся не так упорно в рамках группы, называют «социальной ленью». Согласно социопсихологии, социальная лень возникает, когда ответственность размыта и акцент смещается с личных показателей на показатели группы.
Социальная лень во время групповых заданий в школе — это одно. Гораздо более важным вопросом является: действительно ли социальная лень возникает на рабочем месте? И если да, как помочь сотрудникам работать максимально эффективно даже в составе группы?
Социальная лень — это психологическое явление, выражающееся в том, что в составе группы её участники работают не в полную силу. Эффект социальной лени подразумевает, что отдельные лица не вносят весь возможный вклад, если их оценивают как часть группы.
Максимилиан Рингельман впервые описал феномен социальной лени в 1913 году. Рингельман, инженер-агроном по образованию, обнаружил это явление, попросив нескольких людей потянуть за канат. Согласно его измерениям, участники эксперимента тянули канат сильнее по отдельности, чем в группе. Сначала это явление назвали эффектом Рингельмана, но впоследствии его переименовали в социальную лень.
Это явление всесторонне исследовано. В статье Many Hands Make Light the Work: The Causes and Consequences of Social Loafing («Когда рук много, работа спорится: причины и последствия социальной лени»), Бибб Латане, Киплинг Уилльямс и Стивен Харкинс измеряли громкость хлопков и криков участников эксперимента по отдельности и в группе. Их исследование показало, что чем больше группа, тем меньше усилий прилагает каждый участник. Учёные пришли к мнению, что это вызвано тем, что в больших группах на участников оказывается меньшее социальное давление. Позднее, в 1993 году, Стивен Карау и Киплинг Уилльямс предположили, что социальная лень вызвана тем, что индивидуумы чувствуют меньшую связь с наградой или похвалой, которую они получат в конце.
Перетягивание каната или крики в группе на самом деле могут снижать личный вклад участников. Однако эти исследования нельзя напрямую перенести на современное рабочее место, так как сравнение простых упражнений и непрерывной рабочей среды не отражает в полной мере то, с чем сталкиваются современные работники интеллектуального труда.
Командная и групповая работа не могут быть причиной снижения личного вклада участников. В чём же настоящая причина? Отсутствие прозрачности. Если у работников умственного труда нет чёткого представления о том, над чем они работают, или как их работа влияет на компанию, они не смогут эффективно расставлять приоритеты или выполнять важные задачи. Всё это в значительной степени способствует выгоранию: в 2020 году с этим явлением хотя бы один раз столкнулся 71% работников интеллектуального труда. Каждый третий из них сообщил о выгорании и переутомлении из-за отсутствия прозрачности в отношении задач и ролей.
Поэтому если вам кажется, что участники группы работают не на максимум возможностей или не принимают активного участия в деятельности коллектива, это не социальная лень. Скорее всего, у них возникли проблемы. Чтобы помочь им повысить эффективность, необходимо определить, что мешает их работе или снижает их мотивацию. В конечном итоге это также поможет всем участникам почувствовать больший комфорт и поддержку на рабочем месте.
Правда в том, что никто не хочет работать плохо. То, что мы воспринимаем как социальную лень, на самом деле является признаком другой проблемы — отсутствия прозрачности или мотивации. Чтобы помочь участникам вашей группы достичь успеха и работать максимально эффективно, мы предлагаем четыре способа повышения прозрачности и расширения контекста на рабочем месте.
Первое, что можно сделать для обеспечения прозрачности и согласованности работы коллектива — определить, кто, что и к какому сроку делает в рамках каждого проекта или задачи. Просмотрите задачи и проекты своей команды. Есть ли среди них такие, за которые отвечает несколько человек? Без чётко определённого и единственного исполнителя каждой рабочей задачи участникам коллектива может быть непонятно, кто несёт ответственность за то или иное задание.
Такой недостаток прозрачности может привести к задержке или невыполнению работы. Согласно исследованию Анатомия работы: тенденции и вызовы, в 27% случаев сроки сдачи срываются из-за нечётко определённых процессов. И действительно, мы в компании Asana настолько уверены, что каждую задачу следует назначать одному единственному сотруднику, что реализовали это в нашем продукте.
Представьте, что вы работаете в отделе контента, где вместе с коллегой пишите электронную книгу. Без чёткого понимания того, кто за что отвечает, вы можете с задержкой сообщить дизайнеру (или вообще этого не сделать) о том, что текст готов к дальнейшей обработке — просто потому что никто из вас технически не был ответственным за выполнение этой задачи. Или же вы оба можете общаться с дизайнером об этой работе, что приведёт к путанице и отсутствию прозрачности.
Отсутствие прозрачности в отношении распределения ролей, ответственности и ожидаемых результатов вызывает рост дублируемой работы — сотрудники тратят 13% времени на уже выполненные задачи. Это выливается в 236 часов за год, потраченных впустую. Избежать этого можно, чётко определив процессы и распределив ответственность, что позволит выделять больше времени уникальным и ценным проектам.
Вам нужна прозрачность не только о том, кто, что и к какому сроку, но способ отслеживания всей этой информации. Если каждый сотрудник управляет своими задачами в собственном инструменте, будет практически невозможно понять, над чем все работают.
Вместо этого позаботьтесь о том, чтобы ваша команда координировала работу в едином централизованном инструменте. Конечно, мы рекомендуем для этого инструмент для управления работой, такой как Asana. Управление работой — это способ отслеживания текущих процессов, проектов и задач для обеспечения прозрачности в рамках всего коллектива. Согласно нашим исследованиям практически 70% работников интеллектуального труда считают, что смогут чаще достигать личных целей, если у них будут чётко определённые процессы для управления работой. Координируя работу между отделами и отслеживая ход работ в режиме реального времени, вы сможете создать такие прозрачные процессы для своего коллектива.
Читать общие сведения об управлении работойПовторяющиеся задачи, выполняемые вручную, могут вызывать стресс и выгорание. Однако каждый день мы так много времени тратим именно на них. В среднем работник умственного труда уделяет 60% своего времени задачам по организации работы, таким как получение согласований, поиск документов или планёрки.
Если сократить объём работы по организации работы, сотрудникам будет проще выполнять более ценные, требующие высокой квалификации и стратегические задачи. Вот несколько стратегий сокращения объёма работы по организации работы.
Откажитесь от планёрок — вместо этого делитесь обновлениями статуса проекта в инструменте управления работой.
Автоматизируйте задачи, выполняемые вручную, и рутинную работу, чтобы у сотрудников было больше времени на более важные проекты.
Интегрируйте свои любимые бизнес-инструменты, чтобы не использовать слишком много приложений.
Без чёткого понимания того, как ваша работа сопоставляется с целями компании и помогает их достижению, сложно расставлять приоритеты и может казаться, что вы просто бежите на месте, даже если вы при этом отдаёте всего себя. Однако такой тип прозрачности довольно сложно реализовать. В действительности, лишь 26% работников умственного труда очень чётко понимают, как их работа связана с целями компании.
Чтобы устранить разрыв между повседневными задачами и приоритетами организации, позаботьтесь о том, чтобы участники команды понимали, как их работа способствует достижению целей компании. Это помогает сотрудникам не только повысить мотивацию, но и изменить рабочие приоритеты или сдвинуть сроки при необходимости. Когда они понимают, какие задачи критически важны для бизнеса, они могут эффективно справиться с жёсткими сроками и меняющимися приоритетами.
Сопоставление ежедневной работы с целями компании также может помочь всей группе двигаться в одном направлении. Вместо того чтобы пытаться разобраться с запутанными или нечёткими приоритетами, все смогут понять, какой вклад вносит каждый участник команды. Таким образом, все будут точно знать, какой работе следует отдать приоритет, в том числе с учётом того, что делают их коллеги.
Чтобы помочь своей команде работать максимально эффективно, сосредоточьтесь на повышении прозрачности, а не на устранении социальной лени. Поддерживайте участников коллектива, обеспечивая прозрачность процессов, согласовав приоритеты и централизовав работу в одном инструменте. Это позволит вам предоставить сотрудникам всё необходимое, чтобы успешно двигаться в одном направлении.