뛰어난 집단 역학의 비결

프로젝트 매니저 역할을 처음으로 맡든 숙련된 팀 리더이든, 모두가 가지고 있는 하나의 공통점이 있습니다. 이끄는 사람들이 잘 해 내기를 바란다는 점입니다. 팀원이 서로 잘 협력하고 커뮤니케이션하고 소통하여 최대한 수월하게 최고의 성과를 거두기를 원합니다. 하지만 관리하는 팀원들이 서로 잘 지내지 못한다면 어떻게 바람직한 팀워크를 만들어 낼 수 있을까요?

바로 이와 같은 경우에 집단 역학이 중요한 역할을 합니다. 바람직한 집단 역학을 이끌어 내는 것이 무엇인지 이해하면 이끄는 팀이 더 명확하게 커뮤니케이션하고 더 효과적으로 협업하며 중요한 일을 함께 해 낼 수 있도록 지원할 수 있습니다.

집단 역학이란?

집단 역학은 함께 일하는 한 무리의 사람들 간의 상호 작용, 태도, 행동을 말합니다. 이 용어는 사회심리학자인 Kurt Lewin이 집단의 행동과 반응을 통해 상황이 변화하는 방식을 설명하기 위해 처음 사용하였습니다.

이러한 역학은 갑자기 생겨나는 것이 아니라 동료들과 관련하여, 그리고 동료들 사이에서 자신을 바라보는 방식에서 비롯됩니다. 예를 들어, 자신의 속한 집단이 함께 협업하기에 편안한 분위기라면 긍정적인 집단 역학이 형성되어 있는 것입니다. 그렇지 않고 두 사람이 프로젝트를 이끌려 하면서 상대방의 조언을 듣지 않는다면 부정적인 집단 역학이 형성되어 있음을 알 수 있습니다.

Asana는 바람직한 집단 역학은 훌륭한 조직 문화에서 비롯된다고 믿습니다. 팀 멤버가 업무에서 자신의 모든 것을 발휘하는 모습을 인정받는다고 느낄 때 더 효과적으로 협업하고 커뮤니케이션할 수 있습니다.

모든 직원이 최상의 성과를 내고 Asana가 미션을 달성하려면 Asana에서 일하는 모든 사람이 존중받고 가치 있는 사람으로 대우받고 있다는 것을 느끼고 소속감을 느낄 수 있어야 합니다.”

집단이란?

집단은 함께 일하는 일군의 사람들을 말합니다. 여기에는 같은 매니저 밑에서 일하는 팀원, 교차 기능적 프로젝트 팀 또는 사무실의 멤버와 같이 공식적인 집단 또는 공통의 관심사나 정체성을 공유하는 동료와 같은 비공식적인 집단이 포함됩니다.

예를 들어, Asana는 직원 리소스 그룹(ERG)이라고 부르는 격식을 차리지 않는 그룹을 조직하였습니다. 직원의 3분의 2가 넘는 인원이 다양한 공동체를 지원하는 이러한 그룹 하나 이상에 소속되어, 직원들이 여러 기능 그룹을 뛰어넘어 함께할 수 있는 안전하고 긍정적이며 포용적인 공간을 만듭니다.

집단이 형성되는 방식

Bruce Tuckman은 1965년에 발표한 자신의 이론 Tuckman의 집단 발달 단계에서 집단이 형성되는 방식을 설명했습니다. Tuckman에 따르면 집단은 다음 5단계를 거쳐 발달합니다.

• 형성기. 이 단계에서는 집단이 처음 모입니다. 프로젝트를 진행하는 경우, 프로젝트 목표를 조율하거나 프로젝트 계획을 정의합니다. 이 발달 단계는 집단의 멤버들이 서로 독립적으로 행동하고, 구성원들 간의 대화 대부분이 정중하지만 거리감이 느껴지는 상태입니다.

• 갈등기. 두 번째 발달 단계는 보통 어떤 종류의 의견 대립으로 시작됩니다. 이러한 의견 대립은 집단의 멤버들이 더 적극적으로 의견을 나누고 서로에게 솔직해지는 촉매가 됩니다. 이러한 솔직함의 결과로 멤버 간에 신뢰가 싹트기 시작합니다.

• 규범기. 집단이 초기의 의견 대립 또는 갈등을 해결하고 나면 그룹의 상호 작용이 협조적이고 우호적인 방향으로 변화합니다. 이 발달 단계에서는 규범에 대한 논의나 기록이 이루어지지 않더라도 집단 규범이 확립되기 시작합니다. 독립적이었던 형성기 때의 관계와 달리, 규범기에서는 집단의 멤버들이 집단적인 의사 결정을 선호하는 경향을 보이고 집단의 화합을 우선시합니다. 사실 규범기 단계에서의 위험 요소는 집단의 멤버들이 자신의 의견을 내놓는 것을 지나치게 주저하게 되는 것이며 이는 집단의 침체로 이어질 수 있습니다.

• 성취기. 이 단계는 집단이 최상의 상태에 다다르는 시기입니다. 집단의 멤버가 독릭접으로 실행할 수도 있고, 집단으로서 문제를 극복할 수도 있습니다. 다른 멤버가 자신을 어떻게 생각하는지 신경 쓰기보다 각자 그룹의 목표를 달성하는 데 주력합니다.

• 해지기 또는 해체기. Tuckman은 프로젝트가 끝난 뒤 집단의 분리를 설명하기 위해 1977년에 이 단계를 추가하였습니다. 집단이 함께 잘 해왔다면 집단 체계가 해체되는 것에 대해 상실감이 있을 수 있습니다.

집단 역학이 중요한 이유

바람직한 집단 역학은 팀워크를 가로막는 장벽을 줄이기 때문에 협업과 커뮤니케이션을 가능케 합니다. 원활한 대화가 이루어지면 협력하는 것도 어렵지 않게 느껴집니다. 하지만 그렇게 되기까지 시간과 연습 그리고 지원이 필요합니다.

집단 역학은 더 나은 커뮤니케이션과 협업을 가능케 하는 도구입니다. 원하는 대로 나아가 주지 않는 집단을 관리하고 있다면 긍정적인 집단 역학을 조성하여 집단의 생산성을 개선하고 목표를 달성할 수 있습니다.

집단 역학에서 커뮤니케이션이 하는 역할

불명확한 커뮤니케이션이 혼란, 갈등, 부정적인 집단 역학으로 이어지는 경우가 너무나 많습니다. 커뮤니케이션에 대한 기대 사항과 채널을 명확히 하면 팀이 명확하고 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있습니다.

먼저 커뮤니케이션 계획을 수립하여 팀 멤버가 사용할 채널과 언제 얼마나 자주 여러 상세 정보를 커뮤니케이션해야 하는지, 그리고 여러 가지 각 채널을 누가 담당할지 명확히 해야 합니다. 예를 들어, Asana에서는 다음과 같은 채널을 사용합니다.

• 이메일로 외부 클라이언트나 파트너와 커뮤니케이션합니다.

• Slack으로 팀 멤버들과 일상적인 업데이트와 간단한 질문에 대해 실시간으로 커뮤니케이션합니다.

• Asana로 작업의 세부 정보, 프로젝트 상태 업데이트, 핵심 프로젝트 문서 등 업무에 대해 비동기식으로 커뮤니케이션합니다.

• Zoom 또는 Google Meet으로 프로젝트 브레인스토밍과 같은 팀 미팅을 진행합니다.

기존의 부정적인 집단 역학 문제 해결하기

집단에 부정적인 역학이 생기면 그룹의 멤버가 업무를 처리하는 것이 힘겨워질 수 있습니다. 극단적인 경우에는 부정적인 집단 역학으로 인해 감정이 상하고 갈등 해결이 필요한 상황이 초래될 수 있습니다. 부정적인 집단 역학이 형성된 집단을 관리하고 있다면 먼저 그런 상황이 어디서 시작되었는지 파악하세요. 그런 후에 그런 문제를 초래한 원인을 정확히 찾아내어 해결을 위해 노력할 수 있습니다.

부정적인 집단 역학을 해결하기 전에 먼저 그 징후를 인식할 필요가 있습니다. 부정적인 역학은 집단에 따라 여러 가지 행동과 행태로 나타날 수 있습니다. 유의해서 지켜보아야 할 징후 몇 가지는 다음과 같습니다.

• 멤버들이 빈번하게 스트레스를 느낌

• 멤버들이 서로를 불편해 함

• 멤버들이 동료와 관련하여 혼란스러워 하거나 갈등을 겪거나 부정적인 자존감을 느낌

• 멤버들이 협력하거나 소통하지 않음

• 소집단, 하위 집단 또는 파벌이 다른 멤버를 배척함

• 배타적인 친목 집단이 있음

부정적인 집단 역학을 확인한 후에는 이러한 상황을 초래한 원인에 근거하여 문제 해결을 위한 노력을 해야 합니다. 다음은 부정적인 집단 역학을 초래하는 가장 흔한 원인과 집단에서 이를 해결할 수 있는 방식입니다.

인지된 사회적 태만

• 문제점: 집단의 멤버들이 자기 임무를 다하지 않는 멤버(들)가 있다고 느낍니다.

• 해결책: 사회적 태만의 원인을 찾고 이에 해당하는 멤버를 지원합니다.

사회적 태만은 집단으로서 협력할 때 일을 덜 하는 사람들이 생겨나는 인지 심리적 현상입니다. 집단의 멤버들이 자기 역할을 다하지 않는 사람이 있다고 생각하게 되면 스트레스가 쌓이고 집단의 사기는 저하됩니다. 이런 경우에 해당한다고 생각한다면 Asana의 기사에서 사회적 태만이 생산성 문제라기보다 명확성 문제인 이유와 이를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지 알아보세요.

화합하기 힘든 커뮤니케이션 스타일

• 문제점: 멤버들이 수동적이거나 공격적인 커뮤니케이션 스타일을 사용하여 바람직한 커뮤니케이션을 저해합니다.

• 해결책: 멤버들이 자신있게 의견을 표현할 수 있도록 돕습니다.

커뮤니케이션 스타일이란 집단의 멤버들이 상호작용하고 커뮤니케이션하는 방식을 말합니다. 짐작할 수 있듯이, 어떤 커뮤니케이션 스타일은 직장에서 갈등을 일으킵니다. 예를 들어, 공격적으로 커뮤니케이션하는 사람은 다른 멤버들이 자신의 의견을 표현하는 것을 어렵게 만들 수 있습니다. 부정적인 커뮤니케이션 스타일로 소통하는 멤버가 있는 경우, 그런 방식으로 커뮤니케이션하는 근본적인 원인을 확인하여 보다 적극적인 방식으로 커뮤니케이션할 수 있도록 도와줍니다. 매니저를 위한 커뮤니케이션 스타일 가이드을 읽고 그 방법에 대해 알아보세요.

창의성과 혁신의 결여

• 문제점: 멤버들이 창의적으로 문제를 해결하는 데 어려움을 겪고 있습니다.

• 해결책: 공동 작업과 의견 대립을 권장하여 바람직한 집단 협업의 계기를 만들어 주고 집단 순응적 사고를 피하도록 합니다.

규범기 단계의 위험 요소 중 하나는 집단이 지나치게 화합하여 서로에게 이의를 제기하지 않게 되는 것입니다. 의견 대립은 사실 협업의 핵심적인 부분으로, 공동 작업을 통해 최상의 해결책을 도출하려면 멤버들이 함께 아이디어를 만들어 가야 합니다. 새로운 아이디어를 제시하지 않고 상황이 흘러가는 대로 맡기는 분위기라면 더 나은 창의적인 해결책을 제시하도록 요구하세요.

지나치게 많은(또는 지나치게 적은) 자율성

• 문제점: 집단 발달의 갈등기 단계에서 정체되어 있는 것 같습니다. 집단 규범을 성공적으로 설정하고 따르지 못합니다.

• 해결책: 필요하다면 자신의 관리 스타일을 재평가해 보세요.

집단의 리더는 자신이 이끄는 집단에 자신만의 아이디어를 제시하고 창의성을 발휘하며 혁신적이 될 수 있는 여지를 주어야 합니다. 하지만 그렇다고 집단의 관리에 완전히 자유방임적인 방식을 취하지는 않도록 하세요. 다른 한편으로는 집단이 집단 규범을 개발하고 서로 연결될 수 있는 여지를 충분히 주어야 합니다. 올바른 방향으로 안내하면서도 자신만의 집단 프로세스를 개발하도록 하는 것은 종이 한 장 차이입니다. 확신이 들지 않을 때에는 협업을 권장하되 필요하다면 양단 간에 최종 결정을 내려야 한다는 것을 기억하세요.

집단을 팀으로 변화시키기

부정적인 집단 역학에 대처하고 집단이 더 효과적으로 협력하도록 하면 공통의 목표를 달성하고 집단의 사기를 높이는 데 도움이 됩니다. 하지만 바람직한 집단 역학을 위해 도울 수 있는 가장 좋은 방법은 집단의 멤버들이 자신을 그저 사람들이 모인 모임이 아니라 한 팀으로 바라보도록 돕는 것입니다.

집단과 팀의 차이점

집단은 함께 일하는 일군의 사람들입니다. 이러한 팀 멤버는 프로젝트를 진행하는 동안 함께 협력하지만 자신을 전체에 속한 일부로 바라보는 것은 아닙니다. 집단의 멤버는 목표로 느슨하게 연결되어 있는 경우가 보통이고 공통적인 목적이나 업무에 적용되는 일련의 가치를 갖고 있지 않을 가능성이 높습니다.

팀은 목적을 공유하고 공통적인 목표가 있는 일군의 사람들입니다. 팀 멤버는 개인적인 성공을 위해서 힘쓸 뿐만 아니라 팀의 성공을 위해서도 노력합니다. 팀은 그 멤버들이 자신을 무언가 더 큰 것에 소속된 부분으로 바라보기 때문에 동기 수준이 더 높고 결집되어 있습니다. 팀 멤버는 달성하기 위해 함께 노력하는 특정한 목표를 공유합니다.

집단에서 팀으로 변화하기

집단의 멤버들이 자신의 집단을 팀으로 바라보도록 도울 수 있으려면 어떻게 해야 할까요? 이것을 더 수월하게 할 수 있는 경우가 있는데, 예를 들면 교차 기능적 프로젝트의 목표에 집중함으로써 교차 기능적 집단이 팀으로 변모하도록 할 수 있습니다.

명확하게 공유된 목표가 없는 경우도 있습니다. 예를 들어 동일한 매니저 밑에서 일하는 일군의 사람들이 완전히 별개의 목표를 가진 완전히 다른 프로젝트를 수행할 수 있습니다. 매니저는 팀 단합 활동을 통해 집단의 멤버들의 관계를 가깝게 만들 수 있습니다. 하지만 팀을 만드는 가장 쉬운 방법은 가치를 공유하는 것입니다.

공유 가치를 통해 팀의 단합을 촉진하세요

가치를 공유하면 모든 사람이 자동으로 같은 팀이 됩니다. 같은 것을 생각하게 되기 때문입니다. 공유 가치가 있으면 형성기 단계를 건너뛰고 바로 중요한 업무를 시작할 수 있습니다.

우리의 가치는 북극성과 같습니다. 직원들은 회사 내의 프로그램, 커뮤니케이션과 행동을 위한 접점을 나타냅니다. 우리는 성장할 수 있는 환경에서 모든 직원이 서로 연결되어 있음을 느낄 수 있는 문화와 미션을 유지하기 위해 노력합니다.”

공유 가치는 팀, 부서, 회사 수준에서 확립할 수 있습니다. 대부분의 회사에는 이미 공유된 가치가 있으며 여러분의 경우도 마찬가지라면, 그러한 가치가 일상적인 업무에 스며들도록 하세요. 자신의 단체에 이러한 가치를 공유하고 있음을 상기시키면 규범기 단계를 건너뛰는 데 도움이 됩니다. 공유 가치가 곧 규범이기 때문입니다. 동일한 가치를 공유하면 협력하는 법을 배우기 위해 애쓸 필요 없이 협업의 문을 열 수 있습니다.

Asana에서 공유 가치를 사용하는 방법

Asana는 Asana의 회사 가치가 Asana의 미션을 달성하도록 이끈다고 믿습니다. 전 세계의 모든 Asana가 다음 아홉 가지 회사 가치를 공유합니다.

• 미션. 우리는 목적 지향적인 사람들이며 자신을 뛰어넘는 것을 제공하기 위해 헌신합니다. 가치로서의 미션이 있으면 우리가 Asana를 세운 이유에 대해 지속적으로 우리 자신을 일깨울 수 있습니다.

• 빠르게, 탁월한 성과 거두기. 우리는 하나를 위해 다른 것을 희생하는 일 없이 우리가 하는 일에서 탁월해지기 위해 노력하며 빠르게 해낼 수 있도록 노력합니다.

• 명확성. 우리의 제품과 문화는 팀이 누가 무엇을 언제까지 왜 하는지 파악하도록 하는 것을 목표로 하며, 이로써 최고의 업무 경험과 결과를 실현할 수 있습니다.  

• 공동 작업. 훌륭한 성취는 거의 대부분 한 사람이 아닌 여러 사람이 이뤄 낸 결과입니다. 우리는 우리 안의 최고의 자질을 끌어내고, 자존심을 내려놓고, 공감 능력을 발휘하여 일하며, 신뢰를 가지고 함께 훌륭한 일을 해냅니다.

• 상호 책임. 우리의 책무에 대해 성실하다는 것은 멋진 기회를 포착하고 무언가의 우선순위를 낮춰야 할 때에 완전한 책임을 진다는 것입니다. 우리는 우리 책무에 대한 모든 책임을 지며 다른 이들도 자신의 책무를 달성할 수 있도록 돕고 신뢰합니다.

• 마음 챙김. 우리는 현재에 집중하며, 깊이 생각할 시간과 우리가 배운 것을 통합할 여유를 가지는 것을 목표로 합니다. 이러한 실천을 통해 우리가 하는 모든 것에서 집단적인 교훈을 얻고 개선하며, 우리의 문화가 지속적으로 발전하도록 할 수 있습니다.

• 잘못된 양자택일 거부하기. 우리는 호기심, 창의성을 유지하고 새로운 관점을 열린 마음으로 받아들입니다. 한 극단의 양 측면 중 하나를 선택하면 한 가지 측면의 이점을 포기하게 됩니다. 따라서 우리는 제3의 길을 모색하여 두 가지의 진실을 모두 받아들이도록 노력합니다.

• 자기 자신과 타인에 대해 진실하기. 우리는 최선의 업무가 진실성과 뗄 수 없는 관계임을 알고 있습니다. 진실성은 성장과 협업을 가능케 합니다. 우리는 직장에서 자신을 드러내며 모든 사람이 안전하다고 느끼고 온전한 자기 자신으로 사는 것에 대해 기쁨을 느끼는 포용적인 환경을 만들어 가기 위해 노력합니다.

• 하티튜드(Heartitude). 우리는 우리를 인간일 수 있게 하는 것을 받아들이고, 즐겁고 신나는 일을 위해 시간을 내며, 자신을 위해 의미 있는 경험을 만들어 갑니다. 우리는 왜 작업을 완료로 표시할 때 유니콘이 화면을 가로질러 날아가도록 제품을 만들었을까요? 하지만 던져야 할 진짜 질문은 이것입니다. 안 될 이유가 있을까요?

공유 가치는 모든 팀원이 동참할 수 있는 일련의 핵심적인 신념을 구성합니다. 예를 들어, Asana의 공유 가치는 상호 책임을 지면서 공동 작업을 통해 해결책을 도출해야 한다는 집단의 상호 작용 방식을 즉시 확립하는 데 도움이 됩니다. 마찬가지로 팀원이 규모가 큰 프로젝트를 수행할 때, 수행 방식에 대해 공유하는 기준이 있습니다. 탁월한 성과를 빠르게 내되 잘못된 양자택일을 하지 않는다는 것입니다. 더 일상적인 차원에서는 하티튜드와 마음 챙김과 같은 가치가 우리 팀과 사무실에서 매일 이것을 실천하는데 도움이 됩니다.

우리는 훌륭한 성취는 거의 대부분 한 사람이 아닌 여러 사람이 이뤄 낸 결과임을 알고 있습니다. 잘못된 양자택일을 거부하는 Asana의 가치가 우리 문화를 만들어 가는 접근 방식을 나타내지만, 이것을 지속하는 방식은 다른 핵심 가치인 공동 작업을 떠올리게 합니다. 모든 직원 한 사람 한 사람에게 Asana의 문화를 지키고 성장하도록 하는 데 기여할 책임과 맡은 역할이 있습니다.”

바람직한 집단 역학은 한 사람으로부터 시작됩니다

시간이 흐를수록 바람직한 집단 역학을 만드는 방법을 익히게 될 것입니다. 좋은 협업 및 커뮤니케이션 소프트 스킬을 사용하면 팀이 최상의 결과를 내도록 도울 수 있습니다. 가능하다면 초기에 자주 공유 가치를 세워 집단을 팀으로 변화시키세요.

더 자세히 알아보려면 직장 내 효과적인 커뮤니케이션에 대한 Asana의 기사를 읽어 보세요.