Échelle d’inférence : en finir avec les suppositions et faire les bons choix

Théoricien en herbe ? Peut-être pas, mais comme tout être humain, vous passez probablement le plus clair de votre temps à faire des hypothèses, et ce, sans même vous en rendre compte ! En effet, notre cerveau traite quotidiennement tout un tas d’informations, si bien qu’il prend parfois des raccourcis. Rassurez-vous, cela est tout à fait normal. Il s’agit par exemple d’apercevoir par la fenêtre une fine couche de givre sur votre pare-brise et d’en déduire qu’il fait froid dehors, d’associer systématiquement l’heure de pointe à une circulation très dense ou encore de supposer que le lait que vous achetez au supermarché ne représente aucun danger pour la santé.

Cependant, ces suppositions plutôt anodines et ce type de raccourcis peuvent malheureusement vous induire en erreur lorsqu’il s’agit de faire des choix plus importants, par exemple décider de la prochaine personne à embaucher, de l’investissement commercial sur lequel parier ou encore du budget à allouer aux ressources d’un nouveau projet.

Pas de panique ! Certes, votre cerveau prend des raccourcis quand bon lui semble, mais cela ne vous condamne en aucun cas à prendre de mauvaises décisions pour le reste de votre vie ! C’est en comprenant de quelle manière votre cerveau traite les informations qu’il est alors possible de vérifier votre raisonnement, et donc de fonder vos décisions sur des données solides et non sur des suppositions. C’est là tout l’intérêt de l’échelle d’inférence.

Qu’est-ce que l’échelle d’inférence ?

L’échelle d’inférence est un outil qui illustre le mécanisme des choix que nous faisons. Chaque barreau de l’échelle représente une étape du processus de prise de décision à franchir. Une fois en haut, vous serez alors en mesure de faire un choix judicieux pour mieux passer à l’action.

L’échelle d’inférence ne vous apporte en aucun cas la solution à toutes vos questions, mais décrit plutôt la façon dont nous émettons naturellement des jugements en fonction des situations, et de quelle manière notre façon de penser est influencée par des biais cognitifs, autrement dit des distorsions de la réalité nous induisant en erreur. Cette échelle, dont il faut bien comprendre le fonctionnement, nous révèle la manière dont nos propres hypothèses conduisent à certaines conclusions bien particulières. Cette prise de conscience peut alors vous aider à éviter certains biais cognitifs, à cesser de considérer vos croyances comme des vérités absolues et à faire des choix qui vous donneront les meilleures chances de réussir en équipe.

L’origine de l’échelle d’inférence

L’échelle d’inférence a fait son apparition il y a plus d’un demi-siècle. Le théoricien des affaires Chris Argyris a introduit ce concept pour la première fois en 1970 afin d’expliquer selon quel mécanisme les individus font et soutiennent des hypothèses sur ce qui les entoure, hypothèses appelées modèles mentaux. Selon lui, ces derniers s’apparentent en quelque sorte à des lunettes qui influencent la façon dont nous voyons et comprenons le monde. Celles-ci façonnent ainsi notre prise de décision et la manière dont nous agissons. Ce n’est qu’une vingtaine d’années plus tard que Peter Senge, alors professeur au MIT, popularise ce concept dans son livre intitulé « La Cinquième Discipline, l’art et la manière des Organisations qui apprennent », publié en 1994. Selon lui, les entreprises peuvent améliorer les capacités de leurs employés en leur expliquant le fonctionnement de l’échelle d’inférence et en quoi leurs hypothèses influencent leur façon de penser.

Gravir les échelons : analyse de chaque étape vers le sommet

L’échelle d’inférence se compose de 7 échelons différents. Découvrez ci-dessous chaque étape du processus de prise de décision, de l’observation à la mise en œuvre :

1. Observer la réalité

Au bas de l’échelle, il s’agit d’observer les faits d’une situation donnée. Nous nous contentons de constater la réalité et n’interprétons aucunement ces éléments.

Exemple d’observation : imaginez devoir établir le calendrier d’un nouveau projet. Vous travaillez sur une campagne comptant 10 articles de blog de 1 000 mots chacun, et l’une de vos principales parties prenantes est l’équipe de conception qui vous aidera à publier chaque article.

2. Sélectionner des données

Nous focalisons ensuite notre attention sur certains faits en fonction de nos convictions personnelles et expériences antérieures, sans même considérer l’ensemble des données disponibles pour prendre notre décision. En effet, nous nous concentrons seulement sur certains détails selon nos préférences ou intentions. C’est à ce moment précis que les biais pénètrent notre pensée, jusqu’au point d’influencer notre décision finale.

Exemple de sélection de données : vous devez rédiger 10 articles, de 1 000 mots chacun.

Retour à la réalité : vous vous concentrez uniquement sur les capacités de production en un temps donné de votre propre équipe et négligez totalement le travail de publication de l’équipe de conception.

3. Ajouter du contexte aux données

Après avoir sélectionné les données, nous les considérons dans le contexte de nos propres croyances et expériences passées. Au lieu d’analyser les données de manière objective, nous les examinons de manière subjective à travers le prisme de notre expérience.

Exemple de contexte : vous aviez travaillé sur un projet similaire l’année dernière, mais au lieu de 10 articles de blog de 1 000 mots chacun, vous deviez en écrire 5. Il vous avait fallu une semaine pour rédiger et publier chaque article, soit 5 semaines en tout pour venir à bout du projet.

Retour à la réalité : l’année dernière, vous aviez également travaillé avec l’équipe de conception, qui a pu publier les articles rapidement (en un jour environ). Cependant, vous ne savez pas encore si elle pourra travailler au même rythme cette année.

4. Faire des hypothèses

À ce stade, nous commençons à faire des hypothèses, et bien souvent sans se soucier de leur validité. Lorsque nous formulons une hypothèse, nous commençons par appliquer le contexte de l’étape 3 à la situation actuelle. Nous tenons seulement compte des hypothèses que nous avons formulées et ignorons toute autre explication ou perspective concernant notre situation.

Exemple d’hypothèse : ce projet est presque identique à celui que vous aviez réalisé l’année dernière, rédiger et publier chaque article de blog prendra donc approximativement le même temps.

Retour à la réalité : l’équipe de conception traite un nombre croissant de demandes émanant d’autres équipes, elle ne pourra donc pas donner la priorité à la publication de vos articles de blog comme elle avait pu le faire l’année dernière.

5. Tirer des conclusions

Allons encore plus loin et tirons des conclusions sur notre situation ainsi que sur la manière dont nous devons agir.

Exemple de conclusion : il vous faudra 10 semaines pour écrire et publier 10 articles de blog de 1 000 mots chacun.

Retour à la réalité : l’équipe de conception n’a que peu de disponibilité cette année et aura besoin d’au moins une semaine complète pour publier chaque article de blog. Le délai de production de chaque article est donc d’au moins 2 semaines, ce qui signifie que la réalisation de l’ensemble de votre campagne prendra environ 20 semaines.

6. Adopter des croyances fondées sur des conclusions

Nous transformons par la suite ces conclusions en croyances personnelles auxquelles nous nous accrocherons dans des situations futures. Nous renforçons donc continuellement nos croyances à chaque fois que nous tirons des conclusions, qu’elles soient valides ou non. Ce phénomène est appelé « boucle réflexive » et correspond à une sorte de cercle vicieux dans lequel nos croyances influencent nos décisions, lesquelles renforcent par la suite nos croyances.

Exemple de croyance : vous utiliserez l’estimation selon laquelle il faut une semaine pour rédiger et publier un article pour toutes les futures campagnes de blog que vous mènerez.

Retour à la réalité : cette croyance ne tient pas compte de l’évolution de la situation de vos principales parties prenantes. Si vous continuez à vous appuyer sur cette croyance, vous finirez par rencontrer des difficultés en ce qui concerne l’estimation des délais de vos futurs projets.

7. Passer à l’action

Pour finir, nous prenons des mesures qui semblent justes parce qu’elles sont fondées sur ce que nous croyons. Cependant, la réalité est tout autre. En effet, nous agissons en fonction de nos propres hypothèses au lieu de nous appuyer sur des faits réels.

Exemple d’action : vous finalisez votre plan de projet avec un calendrier de 10 semaines pour réaliser l’ensemble de la campagne.

Retour à la réalité : puisque vous n’avez pas pris en compte l’ensemble des informations pertinentes pour estimer le délai de votre campagne, votre projet prendra du retard. Par ailleurs, les demandes de dernière minute, jamais très agréables à recevoir, peuvent venir entacher vos relations avec l’équipe de conception.

Échelle d’inférence et biais inconscients

L’échelle d’inférence est généralement liée à des biais inconscients, c’est-à-dire à des hypothèses, croyances ou attitudes dont nous ne sommes pas nécessairement conscients. Également connus sous le nom de biais implicites, les biais inconscients se développent avec le temps, au fil de nos expériences et de nos rencontres avec différents stéréotypes. Les biais inconscients ne constituent en aucun cas un processus de prise de décision comme peut l’être l’échelle d’inférence. Il s’agit plutôt d’un facteur qui influence notre réflexion à chaque étape du processus de décision.

En revanche, l’échelle d’inférence illustre chaque étape que nous franchissons avant de prendre une décision et de passer à l’action, processus au cours duquel différents biais cognitifs, notamment inconscients, se manifestent. L’échelle d’inférence représente par ailleurs la manière dont notre processus de prise de décision renforce nos croyances ainsi que nos biais, qu’ils soient valides ou non.

Comment utiliser l’échelle d’inférence ?

Comme nous l’avons mentionné précédemment, l’échelle d’inférence ne vous apporte en aucun cas la solution à toutes vos questions. Cela dit, il s’agit d’un outil très utile pour vérifier votre processus de réflexion et lutter contre les biais inconscients. Vous pouvez en effet utiliser l’échelle d’inférence pour savoir si les choix que vous faites se fondent sur des éléments réels ou sur de quelconques hypothèses.

Au cours du processus, sachez qu’il est tout à fait normal d’émettre des hypothèses sur une situation particulière. Rassurez-vous, tirer des conclusions hâtives ne fait pas de vous une mauvaise personne, puisqu’il s’agit avant tout d’un mécanisme humain. De plus, lire cet article et savoir ainsi évaluer votre processus de réflexion vous met déjà dans les meilleures conditions pour changer la donne et faire des choix fondés sur des preuves dont vous pourrez être fier !

1. Identifiez à quel échelon vous vous situez

Vous pouvez utiliser l’échelle d’inférence à n’importe quelle étape du processus de prise de décision, et ce, même si votre décision n’est pas encore totalement arrêtée. Allez, un peu d’introspection ! Réfléchissez tout d’abord au chemin de pensée que vous avez parcouru pour déterminer à quel échelon vous vous trouvez. Vous ne savez pas par où commencer ? Partez du bas de l’échelle et remontez en vous posant les questions suivantes :

1. Quels sont les faits de la situation actuelle ?

2. Sur quels éléments vous concentrez-vous ?

3. Quelles croyances ou expériences passées associez-vous à cette situation ?

4. Quelles hypothèses avez-vous formulées d’après vos croyances ou expériences passées ?

5. Avez-vous tiré une conclusion à propos de cette situation ? Si oui, quelle est-elle ?

6. Laquelle de vos croyances cette situation renforce-t-elle ? Avez-vous adopté une nouvelle croyance fondée sur la situation actuelle ?

7. Quelles actions avez-vous mises en œuvre ?

Lorsque vous arrivez à une question à laquelle vous ne pouvez pas encore répondre, c’est qu’il s’agit probablement du prochain échelon à gravir. Par exemple, si répondre aux questions 1 à 4 ne vous pose aucun problème, mais que vous bloquez sur la 5, il y a fort à parier que vous vous trouvez au quatrième échelon, c’est-à-dire celui des hypothèses.

2. Faites marche arrière

Maintenant que vous savez à quel échelon vous vous trouvez, redescendez au bas de l’échelle. Au lieu de vous demander à quoi vous pensez à chaque étape, demandez-vous pourquoi vous le pensez. Vous aurez ainsi davantage de contexte pour ajuster votre raisonnement, tirer des conclusions différentes ou encore prendre en compte des données supplémentaires.

Pour vous guider dans ce processus, posez-vous les questions suivantes, en partant de l’échelon identifié à la première étape et en remontant le temps pour mieux observer la réalité. 

7. Pourquoi ai-je choisi cette façon de procéder ? Quelles sont les autres actions que j’aurais pu mettre en œuvre ?

6. Quelle est la croyance ayant conduit à cette action ? Celle-ci s’appuyait-elle sur des preuves ?

5. Pourquoi ai-je tiré cette conclusion ? Celle-ci s’appuyait-elle sur des preuves ?

4. Quelles sont mes hypothèses ? Ces dernières sont-elles réalistes ?

3. Quelles croyances ou expériences passées suis-je en train d’associer à cette situation ? Pourquoi ? Ont-elles réellement quelque chose à voir avec la situation actuelle ?

2. Quelles données ai-je choisi de prendre en compte ? Pourquoi ?

1. Quels sont les faits réels que je devrais considérer ? Y a-t-il un élément que je n’aurais pas pris en compte ?

3. Gravissez à nouveau l’échelle

Maintenant que vous avez redescendu l’échelle en passant par chacune de ses étapes, vous êtes probablement beaucoup plus à même de comprendre votre processus de raisonnement et d’évaluer les hypothèses que vous avez pu formuler. Essayez donc de gravir à nouveau l’échelle avec le recul nécessaire. Veillez à franchir chaque étape lentement mais sûrement afin de vous assurer de ne laisser aucune autre hypothèse pointer le bout de son nez.

À mesure que vous progressez, imaginez-vous en train d’expliquer votre raisonnement à un collègue ou ami. De cette façon, vous vous responsabilisez mentalement et vous vous assurez que votre argumentaire tient bien la route. Si vous le désirez, demandez de l’aide à un collègue de confiance. Concrétiser la situation ne vous aidera que davantage.

Quand utiliser l’échelle d’inférence ?

Prendre des décisions fait partie de notre quotidien, tant dans le monde professionnel que dans la vie de tous les jours. L’échelle d’inférence peut donc vous aider dans de multiples situations, et cela dans l’intérêt de tous. Outre l’examen de votre propre processus de réflexion, elle permet également aux équipes d’atteindre un consensus, d’explorer différentes perspectives et d’éviter de tirer des conclusions hâtives.

Par exemple, si les membres de votre équipe ne parviennent pas à se mettre d’accord sur la façon d’organiser un nouveau projet, vous pouvez utiliser l’échelle d’inférence pour les aider à explorer les raisons pour lesquelles ils sont arrivés à certaines conclusions et analyser les preuves laissées de côté. Votre équipe peut ainsi examiner tous les éléments disponibles et faire le choix le plus logique possible.

Cet outil peut vous servir à chaque fois que vous devez prendre une décision ou entreprendre une action importante, notamment lorsque :

• Vous recevez des candidats pour un poste à pourvoir au sein de votre entreprise

• Vous décidez d’investir du temps et des ressources dans un nouveau projet

• Vous faites des recommandations en matière de stratégie d’entreprise

• Vous décidez de la structure d’un nouveau projet

• Vous choisissez un logiciel de gestion de projet (ou tout autre nouvel outil) pour votre équipe

• Vous faites des retours ou rédigez des évaluations de performance

Quels outils pour une prise de décision efficace ?

L’échelle d’inférence est un excellent moyen de comprendre votre processus de prise de décision, de réévaluer votre réflexion et de faire des choix fondés sur des preuves qui profiteront à tous.

N’oubliez pas : l’échelle d’inférence ne vous apporte en aucun cas la solution à toutes vos questions. Si vous cherchez un moyen de structurer votre processus de prise de décision (plutôt que de l’évaluer), jetez un coup d’œil aux outils suivants :

• Suivez un processus de prise de décision en 7 étapes.

• Privilégiez une prise de décision axée sur les données pour transformer ces dernières en informations exploitables.

• Réalisez un arbre de décision pour visualiser les résultats, coûts et conséquences potentiels d’une décision complexe.

• Créez une matrice de décision pour sélectionner la meilleure option possible.

Lorsqu’il s’agit de faire les bons choix, s’appuyer sur des données est essentiel. Pour cela, assurez-vous de disposer d’un grand nombre d’éléments à analyser en choisissant un outil de génération de rapports efficace pour votre équipe. Ces outils vous faciliteront la tâche en vous aidant à visualiser clairement l’ensemble des données et vous permettront de vous appuyer sur des preuves solides sans pour autant être un spécialiste en la matière.