Résolution des conflits : une stratégie imparable, pourtant méconnue

En tant que chef d’équipe, vous cherchez à créer un environnement ouvert et inclusif, au sein duquel chaque membre de votre équipe se sent à l’aise pour s’investir pleinement dans son travail. Vous pouvez adopter de nombreuses stratégies pour favoriser ce type de culture d’entreprise, par exemple en encourageant la collaboration d’équipe et en organisant des activités de cohésion d’équipe, mais que se passe-t-il lorsqu’un conflit survient entre deux membres de votre équipe ?

La résolution des conflits au travail peut être difficile à gérer, surtout si vous n’y avez jamais été confronté auparavant. Toutefois, aborder le conflit directement est souvent le meilleur moyen pour que les membres de votre équipe se sentent soutenus et écoutés.

Avez-vous parfois l’impression que ce n’est pas à vous de vous impliquer dans un conflit ? Auquel cas, vous seriez tenté de laisser les membres de votre équipe le résoudre de leur côté. Pourtant, ignorer un conflit peut envenimer la situation et même conduire à un environnement de travail toxique. Préférez donc adopter différentes techniques de résolution des conflits pour concilier les points de vue et gérer un conflit délicat au sein de votre équipe de sorte que chacun y trouve son compte.

Vous n’avez aucune connaissance en matière de gestion des conflits au travail ? Ce n’est pas grave, nous sommes là pour vous guider ! Dans cet article, nous vous aiderons à développer vos compétences en résolution des conflits par l’utilisation de modèles de « Conscious Leadership » (ou leadership conscient). Vous disposerez ainsi des bons outils pour soutenir votre équipe en cas de conflit.

En quoi consiste la résolution des conflits ?

En termes simples, la résolution des conflits est le processus qui consiste à résoudre les conflits au travail afin de favoriser un environnement de travail encourageant l’ouverture d’esprit, l’inclusivité et l’honnêteté. Si un conflit survient entre un ou plusieurs membres de l’équipe, les stratégies de résolution des conflits au travail peuvent vous aider à faire en sorte que chaque membre de l’équipe se sente écouté et soutenu. Grâce à elles, vous pouvez trouver une solution qui convient aux deux parties.

Un bon leader doit être apte à résoudre les conflits : il vous faudra donc assumer pleinement votre rôle et vous affirmer pour mieux gérer les conflits au travail, et éviter qu’un désaccord ou un malentendu ne prenne de l’ampleur. Traiter les conflits au plus tôt vous aidera également à préserver une culture d’entreprise basée sur l’ouverture et l’honnêteté.

Conflit et désaccord : quelles différences ?

Lorsque nous parlons de conflits, précisons qu’il ne s’agit pas de simples désaccords. En effet, ces derniers sont au cœur d’un travail d’équipe efficace et d’une collaboration saine. Encourager les membres de votre équipe à faire preuve d’ouverture et d’honnêteté les uns envers les autres fait partie intégrante de la collaboration d’équipe. Lorsque vos collègues expriment leur désaccord, cela signifie qu’ils n’hésitent pas à faire part de leurs opinions et à les confronter afin de trouver ensemble la meilleure solution. À petite dose, les désaccords peuvent donc s’avérer positifs.

Quand cela devient-il un problème ? Un désaccord se transforme en conflit lorsqu’un ou plusieurs membres de l’équipe ressentent de l’anxiété et se sentent incapables d’être pleinement eux-mêmes au travail. Cela peut signifier que le désaccord est devenu personnel ou qu’il a révélé un problème plus important au sein de l’équipe. Dans ces situations, vous pouvez adopter diverses stratégies de résolution des conflits pour mieux comprendre les causes du conflit et trouver une solution en collaboration avec votre équipe.

Conflit et rupture : quelles différences ?

Qu’ils en soient conscients ou non, les membres de votre équipe collaborent en permanence. Cette collaboration régulière leur permet de tisser naturellement des liens, qui se manifestent par leur capacité à travailler ensemble, à communiquer ouvertement et à résoudre des problèmes.

Un conflit entre deux membres de l’équipe peut rompre ce lien. Soudainement, des barrières se dressent entre deux ou plusieurs personnes qui avaient l’habitude de communiquer aisément. Cette situation est la conséquence d’un conflit, mais c’est bien la rupture en elle-même qui est à la base du problème. Lorsque le lien est rompu, il devient impossible de collaborer et de communiquer clairement. Pour y remédier, vous devez résoudre le conflit.

Développer ses compétences en résolution des conflits...

… s’inscrit dans une démarche continue. Vous ne deviendrez probablement pas un spécialiste dans le domaine après avoir lu cet article ou participé à un atelier, et c’est bien normal. Comme pour toutes les compétences relationnelles, il vous faudra du temps pour acquérir et développer des compétences en résolution des conflits. En effet, l’acquisition de ces compétences est un processus proactif. C’est en vous informant sur le sujet que vous vous préparez à surmonter ce type de situation à l’avenir.

Pendant le processus de résolution des conflits, vous devez avant tout vous rappeler que chacun fait de son mieux. Abordez toutes les situations en faisant preuve d’ouverture d’esprit et encouragez votre équipe à en faire de même. Il convient également de poser les bonnes questions aux parties concernées et d’écouter leurs réponses pour bien comprendre la situation ; cela peut vous aider à faire preuve d’empathie et à trouver un terrain d’entente, donc à résoudre le problème.

Vous ne devez donc pas non plus hésiter à vous tourner vers votre manager ou votre service des ressources humaines si nécessaire. Certains conflits pourraient très bien vous dépasser, et parfois, la meilleure chose à faire est de demander de l’aide. Gardez à l’esprit que le plus important dans le processus de résolution reste encore d’aider les membres de votre équipe à surmonter le conflit, peu importe comment.

Communication et relations interpersonnelles : les bonnes pratiques

Quel que soit le type de conflit (ou processus de résolution des conflits) auquel vous êtes confronté, il existe certaines bonnes pratiques de communication interpersonnelle à suivre et faire suivre par votre équipe. Il vous faudra là aussi du temps pour les assimiler, mais en employant sciemment ces pratiques lors des discussions autour d’un conflit, vous pourrez plus facilement trouver des solutions réalisables à plusieurs.

Commencez plutôt vos phrases par « Je »

Il s’agit d’exprimer vos sentiments en commençant vos phrases par « Je » et non par « Tu » (ou « Vous »). En procédant ainsi, vous vous exprimez sur votre expérience au lieu de projeter une idée sur quelqu’un d’autre.

Par exemple, imaginez que votre équipe ait participé à une réunion de brainstorming et que vous ayez proposé une idée qui n’a pas été intégrée au document concerné. Au lieu de dire « Vous n’avez pas mentionné mon idée lors de la réunion », vous pourriez dire « Je n’ai pas apprécié que mon idée n’ait pas été ajoutée au document de brainstorming ». Dans la deuxième phrase, vous expliquez en quoi la situation vous a affecté au lieu de projeter les actions de quelqu’un d’autre.

Apprenez à faire la différence entre l’intention et l’effet

Il est important de comprendre la différence entre l’intention et l’effet pour aider les membres de l’équipe à percevoir leurs actions du pont de vue de l’autre personne. L’intention correspond à ce que la personne voulait dire lorsqu’elle a fait ou dit quelque chose, tandis que l’effet correspond à ce que l’autre personne a ressenti. Au cours du processus de résolution des conflits, il est important de saisir à la fois l’intention et l’impact.

Par exemple, imaginez qu’un collègue ait réorganisé le plan de votre projet. Il avait peut-être pour intention de mieux l’organiser, mais puisqu’il a agi sans permission, cela a eu pour effet de vous froisser. En fin de compte, c’est cet effet qui prime sur l’intention (car c’est vous qui vous sentez froissé). Toutefois, connaître l’intention initiale de votre collègue peut vous aider à mieux comprendre son point de vue et à améliorer vos échanges futurs.

Les faits, rien que les faits

Le leadership conscient prévoit de « confronter les faits aux témoignages ». Les « faits » sont des événements qui se sont réellement produits, que l’on pourrait filmer à l’aide d’une caméra, par exemple ; tandis que les « témoignages » correspondent à votre interprétation personnelle des faits.

Par exemple, imaginez que vous et votre collègue ayez convenu d’une date de livraison pour une tâche, mais que votre collègue n’ait pas terminé la tâche à temps. Le fait est que l’échéance prévue n’a pas été respectée. De votre côté, vous pourriez témoigner du fait que votre collègue ne respecte pas votre temps ou pense que ce livrable n’est pas une priorité. Même si ce récit reflète votre réalité, il ne s’agit pas nécessairement de la raison pour laquelle l’échéance n’a pas été respectée. Qui sait, peut-être votre collègue avait-il trop de choses à faire et n’a donc pas été en mesure de réaliser ce travail ? Et si son chien était tombé malade, nécessitant une visite d’urgence chez le vétérinaire, par exemple ?

En faisant la différence entre faits et témoignages, vous évitez de tirer des conclusions hâtives. De plus, partager les faits et les témoignages liés à une situation particulière peut vous aider à exprimer votre point de vue dans une situation de conflit particulière pour connaître la vérité.

Résoudre les conflits avec le modèle de conciliation

Chez Asana, nous suivons la formation du Conscious Leadership Group dans le but de devenir de meilleurs collaborateurs et communicants interpersonnels. Dans le cadre d’un leadership conscient, vous et votre équipe pouvez vous entraîner à reconnaître un sentiment, puis à l’exprimer. Cette démarche vous semblera peut-être embarrassante au début, mais en tant que leader de votre équipe, vous devez proposer un cadre sécurisant aux membres de votre équipe de façon à les mettre à l’aise. Exprimer vos sentiments peut vous aider à évoluer vers un environnement plus ouvert et plus créatif. Si cela ne vous vient pas naturellement, ce n'est pas grave, nous allons vous aider à y parvenir.

Parmi les techniques utilisées dans le cadre d’un leadership conscient, l’une d’elles s’appelle le Clearing Model (ou modèle de conciliation). La conciliation peut vous aider à remédier à la rupture et à rétablir le lien. L’un des principes clés de ce modèle consiste à renoncer à avoir raison et à assumer la responsabilité de ses propres actes.

Le modèle de conciliation est plus efficace lorsqu’il est utilisé directement par les concernés. En tant que chef d’équipe, nous vous encourageons à enseigner son utilisation à votre équipe afin qu’elle soit prête à s’en servir en cas de conflit ou de rupture.

Les avantages du modèle de conciliation

Il existe une grande variété de stratégies efficaces pour résoudre les conflits, mais nous nous appuyons sur le modèle de conciliation en raison du fait qu’il met l’accent sur la résolution de la rupture et le rétablissement de la collaboration. Grâce à lui, vous pouvez notamment :

• Encourager la franchise et la curiosité, et non la rupture.

• Utilise des questions ouvertes plutôt que des affirmations.

• Favorise le dialogue pour remédier à la rupture.

• Offrir à votre équipe une structure qui lui permet de s’entraîner et d’apprendre.

• Insister sur la nécessité d’assumer la responsabilité de ses actes.

• Reconnaître qu’il existe plus d’un point de vue ou une solution valable.

Avant d’utiliser le modèle de conciliation

Ce modèle n’est pas adapté à toutes les situations. Avant de commencer à l’utiliser, assurez-vous que les deux parties en présence sont prêtes et capables de renoncer à avoir raison et de répondre à la question suivante : chaque personne peut-elle affirmer honnêtement qu’elle accorde plus d’importance à leurs bonnes relations qu’au fait d’avoir raison ?

Il faut parfois un certain temps pour que les membres de l’équipe répondent honnêtement « oui » à cette question. Le leadership conscient implique de ressentir pleinement ses émotions et de s’appuyer sur elles pour prendre de meilleures décisions. D’après Joanna Miller, responsable de l’efficacité organisationnelle et experte coaching chez Asana, il n’est pas toujours possible de renoncer à avoir raison.

Alors que faire si un collègue préfère avoir raison ? Joanna précise que cette décision ne doit pas être perçue de manière négative. Au contraire, vous pouvez utiliser cette connaissance comme un point de données. Pourquoi ce membre de l’équipe a-t-il l’impression qu’il est plus important d’avoir raison ? N’est-il pas parvenu à établir un lien avec l’équipe ? Peut-être y a-t-il un poste ou une équipe qui lui conviendrait mieux ? Comprendre les priorités de votre collègue peut vous aider à trouver ensemble la solution qui lui convient le mieux.

Le modèle de conciliation en pratique

Le modèle de conciliation est une stratégie de leadership conscient qui vous aide à recréer des liens. De plus, il existe un script pour vous accompagner dans ce processus.

Au cours de notre conversation avec Joanna Miller, celle-ci nous a indiqué comment utiliser le modèle de conciliation dans notre vie professionnelle. Pour expliquer le fonctionnement du modèle, Joanna a créé une situation hypothétique dans laquelle nous pourrions nous trouver tous les deux, et nous a décrit comment utiliser le script pour communiquer et résoudre cette situation.

Le modèle de conciliation suit un script strict afin que les émotions des deux parties ne prennent pas le dessus et pour éviter les écarts. Il s’agit d’obtenir la meilleure résolution possible pour les deux personnes. Après qu’il a été décidé de trouver une solution ensemble, la personne qui a fait une demande de conciliation présente le problème qu’elle souhaite traiter. Une fois les faits, les témoignages et les souhaits énoncés, la personne qui écoute s’appuie sur un script pour comprendre la situation et répondre au problème. C’est ce que l’on appelle la conciliation.

Étape 0 : trouvez une solution ensemble

Avant de commencer à utiliser le modèle de conciliation, assurez-vous que les deux parties s’engagent à remédier à cette rupture ensemble à ce jour. Cette médiation se déroule en trois parties, au cours desquelles les deux personnes doivent pouvoir prendre les engagements suivants :

• Je m’engage à faire preuve d’intérêt et à renoncer à avoir raison.

• Je m’engage à assumer à 100 % la responsabilité du problème.

• Je m’engage à trouver une solution qui convient à toutes les parties.

Si l’un des membres de l’équipe n’est pas en mesure de répondre honnêtement par l’affirmative à ces trois questions, reportez la discussion du modèle de conciliation jusqu’à ce que ce soit le cas. Lorsqu’ils sont aptes à s’engager sur ces points, les membres de l’équipe sont prêts à s’intéresser au problème, ainsi qu’à faire preuve d’attention et de franchise lors de la conciliation.

Étape 1 : reconnaissez l’importance de la relation

Avant de s’attaquer au fond du problème, la personne ayant demandé la conciliation doit reconnaître l’importance de cette relation. Gardez à l'esprit que, si celle-ci n’était pas importante, la conciliation ne serait pas nécessaire. L’acte même d’organiser une conciliation est une façon d’honorer et de valoriser la relation.

C’est à ce moment-là que la personne qui a demandé la médiation reconnaît qu’elle souhaite clarifier certains détails afin de maintenir les lignes de communication ouvertes dans cette relation importante. Cette personne devrait s’exprimer ainsi :

• « J’aimerais que nous discutions de certains points ensemble. Je veux continuer à pouvoir communiquer ouvertement avec toi, car notre relation est importante pour moi. Merci d’avoir accepté de participer à cette médiation. »

Étape 2 : faites part de vos faits

Comme nous l’avons mentionné précédemment, dans le cadre d’un leadership conscient, nous appelons les observations objectives des faits. Les faits sont des vérités objectives, c’est-à-dire des points sur lesquels aucune des deux personnes ne devrait avoir de problème à se mettre d’accord.

À ce moment-là, Joanna a illustré le modèle de conciliation avec un exemple :

• « Les faits sont les suivants : la semaine dernière, nous étions tous les deux à une réunion d’équipe, au cours de laquelle j’ai présenté mes idées pour un nouveau projet. Tes réponses étaient laconiques. »

Étape 3 : faites part de vos témoignages

Lorsque l’on expose les faits, il faut également prendre en compte les témoignages, c’est-à-dire les conclusions que vous tirez de ces faits. Les témoignages sont toujours personnels, et dans le cadre d’un leadership conscient, on dit qu’ils sont imaginés. Cela ne signifie pas qu’ils ne sont pas importants : les témoignages illustrent la façon dont nous abordons le monde, et ils peuvent nous être grandement utiles à certains moments. Par exemple, lorsque vous voyez un ami cher vous sourire, vous en déduisez qu’il est heureux de vous voir. Les témoignages évoquent également la façon dont nous interprétons le langage corporel et appréhendons la communication non verbale.

Toutefois, au cours d’une médiation, il est important de faire part de vos témoignages afin d’exprimer votre point de vue sur les faits objectifs. Joanna a ainsi poursuivi notre conversation :

• « Voici mon témoignage : tu as répondu de façon laconique, car tu n’étais pas convaincu par mes idées. »

Étape 4 : faites part de vos sentiments

Faits et témoignages influencent tous deux vos sentiments sur une situation particulière. Lorsque vous faites part de vos sentiments, vous exprimez l’incidence qu’ils ont eu sur vous.

Au cours de notre conversation, Joanna a expliqué :

• « J’étais déçu, parce que tu as semblé moins impliqué dans ma présentation. Je crains également que mon projet ne soit pas approuvé, car je sais que tu as une grande influence sur notre équipe. »

Étape 5 : faites part de vos souhaits

L’étape 5 consiste à communiquer les éléments que vous souhaitez porter à la connaissance de l’autre personne. Il ne s’agit pas d’exprimer ce que vous souhaitez qu’elle fasse, mais plutôt de vous approprier la situation et de faire part de ce que vous souhaitez qu’elle sache de vous.

Au cours de notre conversation, Joanna a expliqué :

• « Je veux que tu saches que ton opinion compte pour moi. »

Étape 6 : expliquez comment vous avez occasionné la rupture

L’étape 6 est probablement la partie la plus importante du modèle de médiation. Elle est l’occasion pour vous d’assumer la responsabilité de la rupture et de ce qui s'est passé entre l’autre personne et vous. Cette étape est donc l’occasion pour vous d’expliquer comment vous avez occasionné cette rupture.

Dans le cadre de notre exemple, Joanna a indiqué :

• « J’ai contribué à cette rupture en ne t’ayant pas communiqué la présentation en amont pour que tu puisses la lire. »

Étape 7 : énoncez votre projection (facultatif)

Cette étape est facultative, mais dans certains cas, il peut s’avérer utile de parler de votre projection, c’est-à-dire la partie de vous que vous projetez sur l’autre personne. En énonçant votre projection, vous pouvez montrer que les récits que vous avez imaginés sont davantage liés à votre expérience de vie qu’aux actions de l’autre personne.

Voici les propos de Joanna à l’occasion de sa démonstration du modèle de médiation :

• « La partie de moi que je vois en toi et qui me déplaît, c’est cette rapidité à juger les idées des autres. »

Ensuite : le script pour l’auditeur

Lorsque la personne qui a demandé la médiation a fini d’exposer les faits, les témoignages, les souhaits et la rupture de son point de vue, son interlocuteur a la possibilité d’engager et de poursuivre la conversation.

Lorsque vous suivez le modèle de médiation, la personne à qui l’on s’adresse doit écouter pour comprendre : cette stratégie, parfois appelée écoute réflective, est une technique d’écoute active. Au lieu d’écouter dans le but de donner une réponse, l’écoute réflective demande à la personne qui écoute de répéter les informations qu’elle entend afin de permettre aux deux personnes d’aller de l’avant en partageant le même degré de compréhension.

Étape 8 : paraphrasez ce que vous entendez

À ce moment-là, c’est à la personne qui écoute de répéter ce qu’elle entend, sans modifier ni adapter les dires de l’autre. La paraphrase se déroule en trois étapes :

1. « Je t’entends dire que… »

C’est l’occasion pour la personne qui écoute de répéter ce qu’elle entend le plus fidèlement possible. Au cours de notre conversation avec Joanna, tels étaient nos propos :

• « Je t’entends dire que mes réponses étaient laconiques pendant ta présentation la semaine dernière. Tu t’es dit que je n’étais pas impliqué dans ta présentation, ce qui t’a peiné et inquiété parce que mon opinion compte pour toi et que tu crains que ton idée de projet ne soit pas approuvée si elle ne me plaît pas. Tu as contribué à cette rupture en ne m’ayant pas communiqué la présentation en amont, et ton témoignage a peut-être été influencé par la partie de toi qui juge rapidement les idées des autres. »

2. « Est-ce exact ? »

Après ce partage, la personne en position d’écoute doit demander si sa paraphrase est correcte. Si ce n’est pas le cas, Joanna peut la revoir ou en répéter une partie.

3. « Y a-t-il autre chose à ajouter ? »

Enfin, l’auditeur doit demander s’il y a autre chose à ajouter. Ainsi, la personne fait preuve d’ouverture d’esprit et exprime son intérêt pour en apprendre le plus possible sur les sentiments et la situation vécue par le locuteur.

Comme Joanna nous l’a indiqué, il y a presque toujours quelque chose à ajouter. En effet, nous n’exprimons pas toujours exactement ce que nous ressentons. Dans certaines situations, le modèle de médiation pourra faire ressortir d’autres nuances. Par exemple, après avoir demandé à Joanna si elle avait quoi que ce soit à ajouter, celle-ci nous a répondu :

• « Oui, j’ai également contribué à la rupture en ne communiquant pas à l’équipe l’ordre du jour de la réunion en amont. »

Si la personne donne des informations supplémentaires, faites-lui-en un résumé, demandez-lui si la paraphrase est correcte et s’il y a autre chose à ajouter. Répétez ces étapes jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien à ajouter.

Étape 9 : confirmez que la situation est réglée

Une fois que l’autre personne a fait part d’éventuelles informations supplémentaires et que vous lui avez tout répété, la dernière étape consiste à confirmer qu’elle a dit tout ce qu’elle avait à dire. Pour ce faire, vous pouvez lui demander si le problème a bien été réglé.

Si la personne répond par la négative, revenez à l’étape « Y a-t-il autre chose à ajouter ? » et continuez jusqu’à ce qu’elle se confie sur tous ses sentiments.

Étape 10 : accordez-vous sur les prochaines étapes

Parfois, la médiation peut s’accompagner de mesures à prendre. Mettez-vous d’accord sur les prochaines étapes à suivre et précisez-les bien, de manière à éviter toute autre rupture.

Par exemple, après notre conversation avec Joanna, nous pourrions avoir à lire la proposition de Joanna et lui soumettre un avis approfondi par e-mail dans les deux jours ouvrables.

Étape 11 : exprimez votre reconnaissance pour cette médiation

Dernière étape à suivre en tant qu’auditeur : remerciez le locuteur d’être venu vous voir et d’avoir cherché à résoudre le problème. Le recours au modèle de médiation demande un effort conjoint. En enclenchant le processus avec ce modèle, la personne a accepté de renoncer à avoir raison et de créer du lien avec vous.

Étape 12 : traitez les problèmes de l’auditeur

Si l’auditeur rencontre des problèmes, vous pouvez également inverser les rôles, en vous appuyant à nouveau sur le modèle de médiation. Toutefois, nous vous recommandons d’attendre au moins une heure avant de le refaire. Traiter le problème plus tard peut aider les deux personnes à mieux assimiler la médiation qu’elles viennent de conclure, ainsi qu’à aborder les éventuelles futures discussions avec plus d’attention.

Résolution des conflits au travail : un défi pour tous

Même en s’appuyant sur un excellent processus comme le modèle de médiation, développer ses compétences en résolution des conflits prend du temps. Outre l’acquisition de ces compétences, veillez à bien communiquer au travail. Encouragez votre équipe à exprimer et à recevoir ouvertement des critiques constructives, et entretenez sans cesse la collaboration d’équipe. Avec le temps, ces pratiques vous permettront non seulement de résoudre plus facilement les conflits, mais également de réduire les risques de conflit.