Bei Joyn wird die Unternehmenskultur gelebt - und aktiv mitgestaltet dank Asana

Der Streaming-Anbieter Joyn wurde 2018 als Joint Venture zwischen den Medienkonzernen ProSiebenSat.1 und Discovery gegründet. Als anbieterübergreifende Entertainment-Plattform bündelt Joyn Inhalte aus TV, Mediatheken und Eigenproduktionen zu einem Rundum-Paket, um damit die Lücke zwischen klassischem TV und Social Media zuschließen und TV-Inhalte einer jungen Zielgruppe näherzubringen. Im Gegensatz zu Hollywood-Produktionen konzentrieren sich die Eigenproduktionen auf den deutschen Markt und greifen lokale Themen auf, mit denen sich hiesige Zuschauer*innen identifizieren, wie zum Beispiel die Comedy-Serie “jerks.”.

Mutige “Ausprobierer” bringen in iterativen Prozessen das Unternehmen voran

Joyn agiert in einem wettbewerbsintensiven und dynamischen Markt. Um sich zu behaupten, braucht das Unternehmen eine klare strategische Ausrichtung - muss aber auch schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren können. Die Mitarbeitenden kommen aus vielen verschiedenen Ländern und Kulturen; die Arbeitssprache des Unternehmens ist Englisch. Das Start-up pflegt eine sehr offene Unternehmenskultur und setzt auf direkte Kommunikation und einen regen Ideenaustausch. Unternehmenswerte werden regelmäßig hinterfragt und in Workshops, an denen alle Hierarchieebenen teilnehmen, haben Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit, sich einzubringen und die Kultur aktiv mitzugestalten. Neue Ideen von mutigen "Ausprobierern" werden gefördert und Fehler sind erlaubt; sie sind ein wichtiger Teil des iterativen Innovationsprozesses. Teams dürfen ausdrücklich Risiken eingehen und experimentieren. Denn auch Misserfolge führen zu einem Erkenntnisgewinn. Deshalb hat jedes Team die Freiheit, sich zu entfalten und all seine Talente einzubringen. Wichtig ist nur, dass aus den Beiträgen der einzelnen Teams am Ende ein "gemeinsames großes Ganzes" entsteht.

Experiment mit OKRs endet mit Erkenntnisgewinn

Das Business Intelligence & Operations Team unter der Leitung von Sebastian Todt arbeitet funktionsübergreifend mit allen Abteilungen zusammen, um sicherzustellen, dass die tägliche Arbeit aller Beteiligten mit den Unternehmenszielen im Einklang steht. Um die interne Abstimmung im Unternehmen zu fördern, führte  Joyn zunächst Objectives and Key Results (OKRs) ein. Doch dieses System erwies sich nicht als passend: laut Todt waren es insbesondere zwei Punkte. 1. Die Ziele für die OKRs sollten "inspirierend" formuliert sein. Diese Formulierungen waren jedoch häufig dadurch zu unscharf. 2. Die einzelnen Teams sollten 3 bis 5 “Outcome-Metriken” definieren, um ihre Zielerreichung zu dokumentieren. Diese beiden Anforderungen führten dazu, dass die Mitarbeitenden viel Zeit in die oft vergebliche Suche nach passenden Metriken investierten und sich durch die starren Anforderungen eingeengt fühlten. Letztlich verloren die Teams dadurch viel Zeit mit Verwaltungsaufgaben, also Arbeit rund um die Arbeit. Das Business Intelligence & Operations Team gewann eine neue Erkenntnis: Ein agiles Unternehmen braucht ein flexibel anpassbares Zielsystem, in dem Ziele und Teilziele einfach formuliert und dokumentiert werden – und das Fortschritt jeweils mit einer aussagekräftigen Metrik misst.

Konkrete und flexible Zielsetzung mit Asana Goals 

Joyns Timing war perfekt, denn zur gleichen Zeit führte Asana die Goal-Funktion ein, die als Single Source of Truth das Setzen und Verfolgen von Zielen erleichtert und Ergebnisse messbar macht. Weil Joyn bereits das Work-Management-Tool Asana nutzte, konnte das Unternehmen die Zielsetzung leicht hinzufügen.

Jährliche Ziele werden stärker heruntergebrochen – und sind viel konkreter. So können Teams mit ihnen arbeiten.”

Joyn überzeugte die Flexibilität und Einfachheit von Asana Goals. Durch die Verknüpfung von strategischen Unternehmenszielen mit operativen Teamzielen hat Asana Transparenz geschaffen und erleichtert die Definition sinnvoller Ziele.

Teams können jetzt einfach und klar ihre Team-Ziele formulieren, was sie erreichen wollen (WHAT) und woran sich der Erfolg messen lässt (HOW). Als Metriken dienen entweder Team-spezifische Key Performance Indicators (KPIs) oder Meilensteine bzw. Deliverables, die Teams erreichen möchten. In ihrer Ziel-Beschreibung legen sie dar, warum das Ziel wichtig ist und wie es zum Unternehmenserfolg beiträgt (WHY). Wenn sich interne oder externe Umstände ändern, können die Teams ihre Ziele mit Asana Goals flexibel anpassen oder neu ausrichten. So ist sichergestellt, dass Erkenntnisgewinn in die Ziele einfließt und die Ziele weiterhin für das Team und Joyn relevant sind und bleiben.

Verknüpfung der Ziele auf Asana Goals fördert die Zielerreichung 

Joyn stellt über einen Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz sicher, dass alle Unternehmensebenen in die Zielentwicklung aktiv eingebunden sind, ihren Rollen gerecht werden und Wissen und Beiträge aktiv einbringen können.

Ziele werden bei Joyn sowohl vom Management als auch von den einzelnen Teams formuliert. Mithilfe von Asana sind alle Ziele unternehmensweit verknüpft und transparent hinterlegt. Zunächst definiert das Führungsteam übergreifende Jahresziele mit entsprechenden Metriken für die Zielerreichung. Dies geschieht auf der Grundlage von Marktdaten, Wettbewerb, aktueller Situationen und den Stärken und Schwächen des Unternehmens. 

Darauf basierend werden Chancen und Risiken definiert und in Asana in crossfunktionale Ziele übersetzt. Sie sind zwischen Jahreszielen und Teamzielen angesiedelt, funktions- und teamübergreifend und können sich über längere Zeiträume erstrecken. Häufig ist auf der crossfunktionalen Ebene noch nicht ganz klar, wie die Ziele erreicht werden können. Im dritten Schritt entwickeln die einzelnen Teams basierend auf den crossfunktionalen Zielen deshalb konkrete Teamziele. 

Teams sind mit Asana in der Lage, Entscheidungen zu treffen, die den übergeordneten Zielen entsprechen.”

Die Teilhabe am Zielsetzungsprozess gibt den einzelnen Teams nicht nur die Möglichkeit, ihre Expertise einzubringen, sie schafft auch Klarheit: Mitarbeitende kennen den Zweck ihrer Aufgabe, den Gesamtplan und ihre Verantwortlichkeiten. Sie können ihre tägliche Arbeit entsprechend priorisieren, um Meilensteine zu erreichen. Das leistet einen enormen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele.

Transparenz erhöht Mitarbeiter*innenzufriedenheit - und Mitarbeiter*innenbindung 

Um den Erfolg dieser Zielsetzungsmethode zu messen, hat Sebastians Team in einer Umfrage Daten zur Mitarbeiter*innenzufriedenheit gesammelt und steht in engem Kontakt mit den Kolleg*innen, um Feedback zu erhalten.

Nach dem ersten Quartal mit Asana Goals zeigt sich ein positiver Trend. Die Mitarbeitenden finden, dass der Zielsetzungsprozess zugänglicher, pragmatischer und verständlicher geworden ist. In Stichproben bestätigten mehrere Teams, dass sie den Aufwand um mehr als 60 % reduziert haben, was die Anzahl und Dauer der Teamsitzungen, die Vorbereitungszeit und den Zeitaufwand der Teamleitenden betrifft. Über einen Zeitraum von vier Werktagen benötigen Teams zwischen vier bis sechs Stunden vom Review und Schließen der aktuellen Ziele über das Briefing der funktionsübergreifenden Ziele bis zur Erstellung der neuen Team-Ziele.

Durch die Verknüpfung von Unternehmenszielen mit funktionsübergreifenden und Teamzielen in Asana sieht jedes Team seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Mitarbeitende empfinden dies als motivierend, inspirierend und sinnstiftend. Dies wirkt sich direkt auf den Unternehmenserfolg aus, denn zufriedene Mitarbeitende sind kreativer und produktiver - und wechseln seltener den Arbeitgeber. 

Asana Goals: Ein Schlüssel zur gelebten Unternehmenskultur 

Sebastian Todt und sein Team sehen die Einführung von Asana als einen strategischen Vorteil:  Abgesehen von den eindrucksvollen Effiziengewinnen unterstützt Asana Goals die  Fehlerkultur und den iterativen Lernprozess, indem es dokumentiert, warum ein Ziel formuliert wurde und welche Annahmen zum Zeitpunkt der Zielformulierung zugrunde lagen. Im Laufe des Quartals wird ersichtlich, ob die Annahmen zutreffen. Das jeweilige Team erkennt dann, ob das Ziel noch realistisch und relevant ist. Bei Bedarf werden Zielanpassungen, in Absprache mit der jeweiligen Führungskraft, vorgenommen. So stellen die Teams sicher, dass Joyn kontinuierlich flexibel bleibt und sich auf neue Ziele ausrichten kann, wenn sich der Markt weiterentwickelt.